Tag: Klantcontact (Pagina 2 van 3)

De SPIN selling techniek succesvol bruikbaar bij de klantenservice

13 februari 2022 / Hans / 1 reactie

In 1988 verscheen het boek Spin selling van Neil Rackham. Op basis van de analyse van verkoopgesprekken kwam hij tot het inzicht dat een bepaalde structuur qua vragen stellen een hoge correlatie had met het succes van een verkoopgesprek.

Het is een techniek die helpt om de behoefte van een klant te verkennen en commitment te verkrijgen voor de oplossing. Het is was bij een coaching mooi om te zien hoe een medewerker enthousiast werd toen ik beknopt SPIN uit de doeken deed. Hij kreeg de handvatten aangereikt voor zijn gesprekken.

Omdat de SPIN methodiek meer service- en supportmedewerkers kan helpen een oplossing te ‘verkopen’, in deze blog een beknopte uitleg van de methodiek. Eerlijk is eerlijk: de methodiek vraagt een zekere inspanning van de medewerkers dus het rendement ligt vooral in complexere klantenservice- en supportomgevingen maar het is breed toepasbaar.

De achtergrond van SPIN selling

De structuur die Neil Rackham beschrijft in zijn bestseller (die nog steeds te krijgen is) draait om vier soorten vragen die in een gestructureerde wijze gesteld worden. Het gaat om:

Situatievragen
Probleemvragen
Implicatievragen
Nuttige effectvragen (of Noodzaak voor Rendement).

Behalve de indeling met deze vier types vragen introduceerde Rackham ook vier fases in het gesprek:

Begin
Onderzoek
Aantonen van bekwaamheid
Verkrijgen van betrokkenheid

De achterliggende gedachte bij zowel de vier soorten vragen als de vier fases zijn dat hiermee een ‘pull’ gecreëerd wordt. Dus in plaats van producten of diensten op te dringen, ontwikkel je met de klant de behoefte. Je helpt ze in te zien dat de kosten van deze oplossing de moeite waard zijn omdat de baten deze overtreffen.

De SPIN methodiek werk ik straks verder uit. Voor de opbouw van het gesprek hanteer ik normaal gesproken een andere aanpak – het KLANT-acroniem – die ik voor een andere blog bewaar.

Kosten Baten in een service- of supportgesprek

In de inleiding schetste ik het al, aanleiding voor deze blog was een recente coachingsessie. Binnen de organisatie ontstaan in het servicegesprekken mogelijkheden om ook een mate ververkoop toe te passen omdat niet alle service ‘om niet gedaan’ wordt. Ook leggen klanten vrij gemakkelijk een vraag op tafel totdat ze zien wat het kost. Dit betekent dat medewerkers met regelmaat goed in kaart brachten wat de klant wilde, dit uitwerkte en dan te horen kregen dat de oplossing te duur was. Met andere woorden, de weegschaal kosten versus baten sloeg bij de klant niet goed uit. Er lag te veel gewicht in het schaaltje van de kosten.

Dit speelt ook spelen in klantenserviceomgevingen waar klanten niets hoeven te betalen maar waar een oplossing voor een probleem een zekere inspanning van de klant vraagt. Als deze inspanning te groot is, of in de perceptie van de klant niet opweegt tegen de baten (nuttige effecten) dan kan je je als medewerker nog zo inspannen maar het antwoord blijft een ‘nee’. Alternatief is dat de klant wel ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk toch ‘nee’ doet en bijvoorbeeld niet meer reageert het mailtje wat je nog stuurt voor een schriftelijke bevestiging.

Oplossing of status quo?

Wat je verder vaak ziet bij dit soort servicegesprekken waarin de klant de geboden oplossing niet accepteert, is dat de klant de geboden oplossing ziet als een ja/nee vraag. Dit is natuurlijk niet terecht. De klant heeft immers de keuze tussen twee alternatieven: De huidige situatie handhaven versus de geboden oplossing. Als de klant de geboden oplossing niet accepteert is het voordeel (de baat, het nuttige effect) van deze oplossing blijkbaar nog niet voldoende of anders gezegd. Misschien zien ze nog niet afdoende in hoe nadelig het is om vast te houden aan de status quo.

Door SPIN te gebruiken kan de medewerker niet alleen goed in kaart brengen wat de situatie is en de ervaren problemen zijn maar ook waar de speelruimte zit qua oplossing. In gespreken zie je dat medewerker, ook als passen ze LSD nog zo goed toe en zijn ze nog zo empathisch, niet verder komen dan de probleemvragen. De implicatievragen, laats staan de nuttige effect vragen blijven achterwege. Kortom de S en P dat komt wel goed, maar in de I en de N zitten de uitdaging.

Daardoor wordt de klant onvoldoende meegenomen en blijft de weegschaal in het voordeel van de kosten doorslaan of op zijn best in balans maar ja, is dat voldoende noodzaak tot verandering? Waarschijnlijk niet want ook die inspanning die nodig is voor verandering weegt mee aan de kostenkant en kan een objectief neutrale weegschaal alsnog door laten slaan naar de kosten kant.

Lees hiervoor ook de blog: De strijd tussen gemak en moeten.

SPIN Selling in een notendop

Voor hen die meer willen weten adviseren we nadrukkelijk het boek. Hier een korte schets van de vier soorten vragen:

Situatievragen helpen medewerker om goed te begrijpen hoe het plaatje er bij de klant uitziet. Hiervan kun je er niet genoeg stellen aan het begin van een gesprek. Ook al denk je dat wat in je systemen staat al een compleet plaatje geeft, onderzoek of dit aansluit bij de actualiteit en, nog belangrijker, de perceptie van de klant.

Voorbeelden van vragen zijn:

Wanneer is het stuk gegaan?
Gebruiken ook andere collega’s/gezinsleden het product?
Hoe vaak gaat X in storing? / Hoe vaak moet u X herstarten?
Wanneer heeft u voor het laatste hierover contact gehad? (deze ter ondersteuning van uw uiteraard uitmuntend opgebouwde CRM-systeem waarin u dit verifieert. Wil je hierin sturen? Stel dan de vraag: Klopt het dat u begin oktober nog contact hierover heeft gehad?)
Hoe vaak is dit al gerepareerd?
Door wie s het gerepareerd?
…

Probleemvragen helpen om te onderzoeken hoe de klant de situatie ervaart. Wat speelt er qua frustraties. Welke emoties spelen er? Deze belangstelling gaat de feiten voorbij en zorgt ervoor dat er betrokkenheid ontstaat bij de klant. De klant voelt zich letterlijk en figuurlijk gehoord.

Voorbeelden zijn:

Hoe heb je sinds het stuk is …….?
Wat vinden de collega’s/de kinderen ervan als het niet goed werkt?
Hoeveel tijd kost het herstarten?
Hoeveel heeft u uitgegeven aan de reparaties?

Rackham hanteert Situatievragen en Probleemvragen in de onderzoeksfase van het gesprek. Vaak breng je hiermee de kosten in kaart van de huidige situatie.

Implicatievragen helpen de klant bewust te worden van de samenhang tussen de situatie en het ervaren probleem. Hier maak je de kentering van de kosten van de huidige situatie naar de waarde, de baten van de geboden oplossing.

Rackham toonde aan dat best presterende vertegenwoordigers vier keer zo veel implicatievragen stellen als hun gemiddeld presterende collega’s. Bijkomend voordeel is dat klanten implicatievragen stimulerend vinden. Het zet ze aan het denken.

Wat zou het betekenen als X weer werkt?
Welke tijdsbesparing …..?
Als we hier een oplossing voor vinden, hoe vaak zou je die dan gebruiken?
Hoeveel kan u besparen met een nieuwe …..?

Nuttige effectvragen helpen om te onderzoeken wat de daadwerkelijk baten zijn van de te bieden oplossing. Dit gaat verder dan het wegstrepen van de kosten van de huidige oplossing. Waarschijnlijk zijn er nog additionele baten te inventariseren die kunnen helpen om de weegschaal eenduidig in het voordeel van de geboden oplossing uit te laten slaan.

Soms wordt dan ook duidelijk dat de bandbreedte voor een oplossing niet groot genoeg is. Dan blijft dus de huidige situatie gehandhaafd, of kan onderzocht worden of de klant met een ‘tussenoplossing’ genoegen kan nemen. Hoe dan ook helpt het doorlopen van deze stappen de klant in de beeldvorming waarmee commitment verkregen wordt, of dit nu is voor de oplossing of het handhaven de huidige situatie.

De vragen sturen de klant naar de oplossing maar het is nog niet noodzakelijk om de oplossing te benoemen. Ook zet het ze aan het denken over de situatie waarin de oplossing er al is. Aangezien mensen avers zijn van verlies (zie Beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten) grote kans dat de klant geen ‘nee’ meer zegt tegen de oplossing.

Voorbeelden zijn al dan niet met een zeker sturing/suggestie:

Zou dat rust geven?
Wat kunnen u en uw collega’s/ kinderen doen met de tijd die overblijft?
Hoe fijn zou het zijn om……?
Dan kunt u weer gerust …..

Meer hierover leren?

Een blog van krap drie A4-tjes is natuurlijk veel te kort. Wilt u meer weten over de methodiek? Kijk dan eens bij managementboek of bol.com naar de boeken van Rackham.

Wat zou het u of uw medewerkers opleveren als ze met deze vaardigheid klanten beter weten te winnen voor een oplossing?

En hoe vertaalt deze tijdsbesparing of toenemende medewerker en klanttevredenheid zich naar betere omzetcijfers?

Neem gerust contact op om hier verder over te sparren.

Vijf tips om schaars personeel te behouden

5 januari 2022 / Hans / 2 reacties

Personeelsschaarste is een van de uitdagingen voor 2022. Het is lastig geschikt personeel te vinden met als gevolg, zeker in de lager betaalde banen dat de uurlonen oplopen, ook in de contactcenters. De vraag is of meer euro’s per uur de oplossing is of dat er nog andere opties zijn in de omgang met de personeelsschaarste. Immers, als een medewerker voor jouw baan en bedrijf kiest vanwege het salaris, is de overstap naar een andere job en organisatie snel gemaakt als die meer salaris biedt.

Chief People Officer Teuila Hanson van LinkedIn schetst vier aandachtgebieden voor leidinggevenden ook naar aanleiding van de door Covid-19 geforceerde veranderingen. Ik voeg een lokale saus toe bij haar vier aandachtspunten. Tot slot introduceer ik een vijfde aandachtspunt specifiek voor personeel van contactcenters.

Dat het in de contactcentersector een aandachtspunt moet zijn mag blijken uit bijvoorbeeld dit artikel op Nu.nl over de verdiensten van contactcentermedewerkers. Daarin is sprake van ongeveer een tientje per uur. Picnic maakt voor het werven van de inpakkers en bezorgers van boodschappen en reclame met bijna 12 euro per uur en vist ongetwijfeld in dezelfde vijver.

1. Interne mobiliteit en talentontwikkeling

LinkedIn zag een toename in het aantal mensen dat van baan veranderde in 2021. De combinatie van schaarste aan personeel, het thuiswerken of in sommige sectoren thuiszitten door een lockdown, de focus op gezondheid en de naasten heeft medewerkers aan het denken gezet: Wat wil ik nu echt? Dit kan gaan over inhoud, flexibiliteit, salariëring etc.

Het is cruciaal voor bedrijven om bij personeel waar de vraag “Wat wil ik nu echt?” speelt vroegtijdig te onderkennen. Stappen in een carrière worden vaak gemaakt door van werkgever te veranderen. Wat kan de organisatie, als ze de vraag onderkennen bij medewerkers bieden in termen van talentontwikkeling? Wat heeft de medewerker nodig om zich te ontwikkelen? Om invulling te geven aan het antwoord op de vraag?

De kreet ‘Swicht careers, not companies’ komt dan naar voren. Binnen UBER is een op de vijf reqruiters intern actief in plaats van mensen naar binnen te halen uit de markt.

2. Focus op (mentale) gezondheid personeel

Voor veel medewerkers is het zoeken naar een nieuwe balans in werk-privé, niet in de laatste plaats doordat de werkplek nu vaker thuis is. Daarbij komt dat met de coronapandemie een focus is gekomen op lichamelijke gezondheid. Uit onderzoek blijkt dat mensen meer zijn gaan wandelen en pre-corona was er sprake van veel burn-out klachten. Hoewel TNO een kleine afname rapporteert, waren er in 2020 nog steeds 1.2, miljoen (!) werknemers met burn-outklachten.

Wat kan de organisatie bieden anders dan een obligaat fruitmandje bij de receptie of op de afdeling? Denk aan overlegvrije dagen. In Nederland zien we met het parttime werken dat het aantal overleggen op woensdagen en vrijdagen lager uitvalt dan op andere dagen waardoor je ‘eindelijk eens toekomt aan de actiepunten’ of ‘gewoon je werk doen’ (niet mijn woorden, opgetekend in contacten met anderen).

Met het thuiswerken is dit een extra aandachtspunt omdat je afspraken achter elkaar doorgaan. Je hebt niet het loopje van het ene overleg naar het andere overleg. Je komt niet langs de koffieautomaat en hebt geen informeel gesprek in de koffiebar van het bedrijf.

Ruimte tussen gesprekken

Welke andere ondersteuning kan een organisatie bieden? Is er ruimte voor sport op het werk? Kan een bedrijf therapie aanbieden? Een leidinggevende kan het voorbeeld geven door afspraken in te plannen van 50 minuten in plaats van een uur. De nieuwste versies van Outlook ondersteunen dit met een instelling (zie nabrander aan het einde van het artikel). CEO Sid Sijbrandy van Gitlab zegt in NRC hierover als alternatief voor een afspraak van een half uur:

„Ik vind het heel belangrijk dat afspraken precies op tijd beginnen. Tussen afspraken heb je even tijd nodig, om wat drinken te halen of je kat eten te geven, dus vergaderingen precies achter elkaar plannen werkt niet. Zo kom ik op die 25 minuten.”

Bewegen

Overweeg ook eens om af te spreken bij de receptie om een bila wandelend te doen. Vraag je verder af of het zoombeeld echt nodig is. Zo niet, dan kan het overleg telefonisch zodat je ook wandelend kan overleggen.

Qua randzaken kan een organisatie kijken hoe medewerkers ontlast kunnen worden. Welke randzaken kan je wegnemen of beter stroomlijnen zodat een medewerker meer bezig kan zijn met wat hij/zij echt leuk vindt? In de zorg horen we vaak over regeldruk en papierwerk wat afleidt van hetgeen waarom mensen voor het werken in de zorg kozen, namelijk bezig zijn met het bieden van geven van aandacht en zorg aan de cliënt.

Dus aandachtsgebied twee is: Focus op het welbevinden van de medewerker.

3. Gelijkheid

Het derde aandachtspunt is gelijkheid op de werkvloer. Natuurlijk hangt dit ook samen met het voorgaande punt als personeel ervaart dat de ze achtergesteld worden om geslacht, levensovertuiging, leeftijd, etniciteit of beperking komt dit het welbevinden niet ten goede.

Helaas blijkt dat de pandemie op de ontwikkeling naar gelijkheid een negatief effect had. Zo is de situatie voor vrouwen volgens pwc terug op het niveau van 2017 en dat is niet positief. Waar bedrijven per 1 januari gehouden aan een vrouwenquotum in de top gaat dit over alle niveaus en ook over meer dan alleen gender. Achternaam, hoofddoek, tattoe of ercing: Het mag geen verschil maken.

Sterker nog, benader het eens van de andere kant: Wat als de organisatie zich juist richt op bijvoorbeeld mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’? Mogelijk vraagt het werven, opleiden en inpassen in de omgeving meer inspanning. Dit kan zich terugverdienen (als financiën hier al een drijfveer mogen zijn) in loyaliteit en daarmee een langer dienstverband.

4. De ‘hybride’ werkplek

De werkomgeving was al aan het veranderen en met het massale thuiswerken stonden veel kantoortuinen leeg. Voor leidinggevenden en facilitaire managers een wekker die afging. Het gebruik van vierkante meters kan anders, of misschien beter: Moet anders.

Een extreem voorbeeld is het al genoemde Gitlab. Deze organisatie heeft helemaal geen kantoor en ook nooit gehad. Dit is voor de meeste bedrijven, en waarschijnlijk ook veel medewerkers, nog een brug te ver. Los van het aspect dat het niet voor ieder bedrijf haalbaar is. Wat Gitlab aangeeft te missen is het informele, sociale contact nu ze door Covid niet eens in de zoveel tijd ergens ter wereld bij elkaar kunnen komen.

Dit sociale contact is ook een geluid dat ik afgelopen jaar met regelmaat hoorde als ik mensen sprak over het thuiswerken. Een ander argument voor het werken op kantoor was de juiste werkplek (en de rust even niet de kinderen op de achtergrond te horen) en de verandering van omgeving. Ondanks deze argumenten voor het werken op kantoor, lijkt het thuiswerken een blijvertje volgens onderzoek van TNO.

Al met al betekent dit voor de werkplek ‘op kantoor’ dat deze in moet spelen op die behoefte van het personeel: het ondersteunen van sociale contacten en tegelijkertijd concentratie werkplekken met perfecte aanpasbare stoelen en bureaus. Of in plaats van gewone bureaustoelen wat dacht je van kniestoelen, zadel- of wiebelkruk, zitballen of deskbikes die de gezondheid (aandachspunt 2) ten goede komen?

En laten we eens wat verder kijken. Dan speelt het vraagstuk van AR of zelfs VR (augmented en virtual reality). Meta (voorheen Facebook) zet in op de Metaverse en ook Google lijkt weer met nieuwe energie te werken aan een nieuwe versie van de Google Glass. Wat betekent dit voor het kantoor?

5. Empowerment van personeel, en dan echt…

Het vijfde punt dat ik toevoeg gaat over empowerment of welke term we er ook op moeten plakken. Geef medewerkers de ruimte om invulling te geven aan hun eigen werk. Dit speelt dan over twee assen: inhoudelijk en functie gerelateerd.

Ten aanzien van het inhoudelijk aspect zijn er al veel stappen gezet. Meer en meer krijgen medewerkers kaders waarbinnen ze bijvoorbeeld coulance kunnen toepassen en de klant tegemoet kunnen komen. De ervaring leert dat dit de klantbeleving en werkvreugde ten goede komt en vaak ook nog goedkoper is dan de medewerker beknotten in hun handelen voor de klant.

Dit aandachtspunt richt zich meer op de vrijheid waarmee de medewerker het werk en de functie kan invullen. Los van het salaris speelt nog een belangrijke andere component mee in de werkomgeving, de intensieve menshouderij.

Afhankelijk van het soort contacten zijn de contactcentermedewerkers:

administratieve medewerkers (factuurvragen, polisinformatie),
marketing medewerkers (productvragen),
accountmanagers (abonnementsvragen, commerciële vragen),
installateurs (technische vragen)
etcetera

Vergelijk nu hoe roosters worden vastgesteld inclusief pauzes en de mate waarin contactcenter personeel gemonitord wordt met andere afdelingen. Op de gemiddelde administratieve of marketingafdeling heeft een medewerker veel meer vrijheid in het plannen van zijn werkzaamheden.

Waar vanuit efficiëntie optiek te rechtvaardigen is hoe contactcenters worden bestuurd, heeft dit invloed op de werkbeleving. Hoe kan de organisatie contactcenters gelijkwaardig behandelen als de medewerkers op een administratieve of marektingafdeling?

Verklein het probleem van de schaarste

Met bovenstaande vijf aandachtsgebieden lossen de personeelsschaarste niet op. Ze kunnen wel helpen om medewerkers beter te binden en beter in hun vel te laten zitten of ze nu thuiswerken of dat ze bij elkaar komen op kantoor. Daarmee reduceert het (ongewenste) verloop en verzuim. Ook kan de populatie van het contactcenter een ideale kweekvijver zijn voor de rest van de organisatie. Op die manier wordt de schaarste voor jouw organisatie in ieder geval een minder nijpend probleem.

Nabrander: Outlook instellen voor kortere afspraken

Ook je afspraken standaard iets korter in de agenda plannen? Hier het stappenplan hoe Outlook dit ondersteund:

Open Outlook
Klik vervolgens:
- linksboven op Bestand
- Opties
- Agenda

Je bent nu in onderstaande scherm. Als je de nieuwste versie hebt, zie je hier bij Agenda-opties de mogelijkheid de kortere afspraken in te stellen.

Vink Afspraken en vergaderingen verkorten aan
Kies met hoeveel minuten je het overleg wilt verkorten
Bevestig jouw aanpassing rechtsonder met OK

Afbeelding boven het bericht op basis van pixabay

Woorden waardoor klanten bij je weglopen

26 november 2021 / Hans / Geen reacties

Een artikel over taalgebruik op fastcompany.com, Six Words And Phrases That Make Everyone Hate Working With You, inspireerde me in de keuze voor deze kop: . Dit is een goede kop om de aandacht te trekken die ik met plezier omgezet naar de context van een klantenservice. Laten we hetzelfde doen met de kreten uit de oorspronkelijke blog.

Geen probleem (no problem)

Hij lijkt zo onschuldig. Een klant belt met een vraag of de medewerker iets kan regelen of nakijken. Dan lijkt ‘Geen probleem’ een mooie passende reactie. Daar is een kanttekening bij te plaatsen.

Ten eerste is dit een voorbeeldje in de categorie “Denk niet aan de roze olifant”. ‘Geen’ horen we niet, ‘probleem’ wel.

Ten tweede impliceert de medewerker onbewust dat de vragensteller een probleem heeft opgeroepen waar de medewerker niet moeilijk over wil doen.

Ten derde is er nog een ander risico. Zegt een medewerker dit ook al een vraag uitdagend is? Waarschijnlijk niet. Vermoedelijk wordt er dan door gevraagd. Als bij dit doorvragen goed gebruik wordt gemaakt van LSD voelt een klant zich een stuk beter gehoord en begrepen dan met een ‘geen probleem’.

Het is wat het is/ Het is niet anders (it is what it is)

Los van dat deze frases inhoudelijk nietszeggend zijn, stralen dergelijke opmerkingen berusting en daarmee desinteresse uit. Ik hoef niet uit te leggen dat desinteresse niet wenselijk is bij een klantenservice.

Pissed Off

Deze heb ik niet vertaald. Niet omdat ik de netjes ben opgevoed en geen Nederlandse variant ken. Mijn reden ligt ergens anders. Ik denk dat klantenservicemedewerkers dit soort terminologie niet snel gebruiken in een gesprek met de klant. Waarom deze term volgens het oorspronkelijke stuk niet in het voordeel werkt van diegene die dit soort woorden gebruikt is meervoudig:

Over zichzelf: “Ik ben [….] omdat mijn pauze erbij inschoot” straalt uit dat medewerker boos en niet coöperatief is;
Over anderen: “Ik nu een beller en die was……” is enerzijds een vorm van kritiek van de medewerker op de klant. Het kan ook een signaal zijn dat de medewerker niet goed snapte waar de frustratie van de klant vandaan kwam.
Over het effect van eigen gedrag op anderen: “Ik nu een beller en die was……” kan ook een reflectie zijn dat de medewerker er niet in slaagde om deze boosheid weg te nemen of mogelijk zelf de oorzaak was van de boosheid.

Met name opmerkingen over de gemoedstoestand van de klant, dus bullet twee en drie, zijn in verschillende vormen te horen op de werkvloer.

Dat kan niet (can’t)

Zeg niet wat niet kan. Zeg wat wel kan. Dus in plaats van: “Ik kan geen bedrag terugstorten” gebruik “Wat ik kan doen….”. Natuurlijk moeten medewerkers hiervoor wel speelruimte krijgen. Meer hierover in de blog ‘Formuleer positief’.

Hoop (Hope)

In bepaalde contexten is dit verder zo mooie hoopvolle woord een vorm van twijfeltaal: “Ik hoop dat het lukt (om een afspraak te maken)”. Straal zekerheid uit door te zeggen: “Ik ga een afspraak voor u maken”. Dat daar nog haken en ogen aanzitten en dat het niet past op een tijdstip wat de beller wil is stap twee.

Het helpt als medewerkers vroegtijdig kaders aangegeven om verwachtingen te managen (zie tip 3 in deze blog). Bijvoorbeeld: “U ziet ook de berichten over de druk op de zorg, daarmee is de wachttijd helaas (klachtverzachter) langer dan u gewend bent. Laten we kijken welke afspraak ik voor u kan maken.”

Voorbeelden van andere woorden die afbreuk doen aan de zekerheid van spreken zijn ‘in principe’, ‘eventueel’ of het stopwoordje ‘even’.

Andere woorden die klanten wegjagen

Natuurlijk zal één keer het gebruik van dit soort woorden er niet voor zorgen dat klanten gelijk bij u weglopen.

Waar het om gaat is dat taalgebruik invloed heeft op de klantbeleving en behalve deze woorden zijn er vast nog veel meer ‘jeukwoorden’ (en dit is er misschien al een) die bewust of onbewust de klant beïnvloeden in de beeldvorming over uw organisatie.

Let op het taalgebruik in coachings, het eigen taalgebruik en het taalgebruik bij medewerkers onderling op de werkvloer. Mensen nemen hele gemakkelijk woorden en zinsnedes van elkaar over, ook de verkeerde. Afleren kost dan vaak meer energie.

Wat is voor u een jeukwoord? Een term die niet past op uw klantenservice? Ik hoor ze graag. Bel me of gebruik het contactformulier. De leukste reacties/bijdragen kan ik terug laten komen in een nieuw artikel. Dit kan met bronvermelding of anoniem.

Ik hoop op veel reacties(-;

Afbeelding via pexels.

De strijd tussen gemak en moeten

29 april 2021 / Hans / 3 reacties

Wat heb je eraan in klantcontact?

Herken je dit? Je moet eigenlijk dat ene klusje in huis doen maar hebt geen zin. Wat helpt, is als het een makkelijk klusje is wat je zo gedaan hebt en dan is een klein zetje voldoende om het daadwerkelijk te doen. En andersom: De grote uitdagende klus: je kan niet wachten tot je eindelijk een keer de tijd hebt om dat aan te pakken. Dit is gedrag dat past bij het Fogg Behavior Modell. In deze blog schets ik het model en ik laat zien hoe je het kan toepassen bij klantcontact.

Het Model: B=MAP

Het model helpt verklaren waarom mensen wel of niet in actie komen. Waarom ze wel of niet reageren op een ‘prompt’, een stimulus om iets te doen.

Eerst de formule: B = MAP. Gedrag (Behavior) ontstaat bij een juiste combinatie van de motivatie (Motivation), de mogelijkheid (Ability) en de stimulus (Prompt) die het gedrag triggert.

Als de motivatie hoog is en het gewenst gedrag is makkelijk, dan is zelfs de kleinste prompt (of stimulus of prikkel) al voldoende om iemand in beweging te zetten (rechtsboven in de grafiek). Is de motivatie gedaald tot een dieptepunt, en is wat gevraagd wordt ook nog eens heel moeilijk, dan krijg je iemand met geen mogelijkheid in beweging (linksonder in de grafiek). In het gekleurde gebied, boven de drempellijn, kan je mensen triggeren om het gewenste gedrag te vertonen, in het witte gebied zijn al je prikkels verspeelde moeite.

Ik stap er nu heel makkelijk overeen dat de uitgezonden prikkel natuurlijk wel moet worden opgepikt door de ontvanger maar dat is stof genoeg voor een andere blog.

Het mooie van modellen is dat ze vaak toepasbaar zijn op de wereld om je heen, zo laat ik zoen hoe toenemende concurrentie ervoor zorgt dat dienstverlening makkelijker wordt en hoe digitalisering drempelverlagend werkt. Als laatste schets ik hoe je het model kan gebruiken bij ‘lastige’ gesprekken bij de klantenservice.

Maatschappelijke verandering heeft invloed

Wie gebruik maakt van financiële producten moet zich legitimeren. Daarom kon het vroeger ook niet anders dan dat je op een bankkantoor langs moest om een nieuwe rekening af te sluiten. Als je er nu over nadenkt is dat best omslachtig maar ja, wie wil nu niet het gemak van een bankrekening om je salaris op te ontvangen?

Geld overmaken? Het schijnt dat dat vroeger ging met het invullen van cijfers op een stukje papier, die je vervolgens in een enveloppe moest doen en naar een brievenbus moest brengen. Ook dat klinkt nu omslachtig en dus moeilijk. We zitten dan links in het model. Toch werden die mogelijkheden gebruikt. Blijkbaar was de motivatie van de consument hoog genoeg waardoor deze dienstverlening links bovenin boven de drempellijn uit kwam.

Nu kun je als financiële dienstverlener daar niet meer mee aankomen. De klant wil gemak. Thuis gegevens invullen via website of app en snel een nieuwe rekening afsluiten en gaan gebruiken. Omdat de keuzemogelijkheden groter zijn geworden zal de motivatie om klant te worden bij een specifieke aanbieder zijn afgenomen. Daarom moet het proces van klant worden makkelijker zijn en niet meer de noodzaak hebben om in een filiaal van de bankketen langs te moeten komen.Deze stap in een klantreis is dus verschoven van linksboven naar het midden en naar rechts.

Motivatie kan groeien

Natuurlijk vraagt het scannen van een paspoort met een mobiele telefoon nog steeds om een zekere inspanning maar dat is altijd nog makkelijker dat het paspoort laten zien in een bankfiliaal. Met de toenemende keuze mogelijkheden is de motivatie om bij een specifieke bank klant te worden lager geworden dus moest de inspanning van het aanmelden opschuiven naar rechts.

Sterker nog, het aanmeld gemak kan zo maar het verschil maken in de keuze voor de aanbieder. Dit speelt zeker bij de eerste paar stappen waarin de investering die de nieuwe klant heeft gedaan laag is. Verder op in het proces mogen best de wat complexere stappen zitten omdat met het doorlopen van de eerdere stappen de motivatie onbewust groter wordt.

Stel jezelf de vraag hoe je jouw product of dienst kan aanpassen om de motivatie te verhogen (denk aan computergames die juist door hun moeilijkheidsgraad motiveren) of het gebruik juist te vergemakkelijken.

Maak het makkelijk

Stel u nu de volgende situatie voor: de klant wil een nieuwe keuken laten installeren. Bijvoorbeeld omdat de huidige gedateerd is qua kleurgebruik of omdat een nieuw kookeiland nodig is omdat van gas wordt overgeschakeld op inductie. voor mensen kan het lastig zijn (Ability = Moeilijk) om zich voor te stellen hoe de opbouw (welke kastjes waar) en kleurgebruik uitpakken in de eigen woning. Neem daarbij dat een keuken voor veel mensen een behoorlijke investering is (opnieuw Ability = Moeilijk) en je ziet de uitdaging waar een goede keukenverkoper voor staat.

Om het voorstellingsvermogen van de koper te helpen, wordt meer en meer virtual of augmented reality ingezet. Dit betekent dat een koper thuis met behulp van de smartphone de nieuwe keuken kan zien in het eigen huis. De Ability is opgeschoven naar rechts. En waar je in de echte wereld slechts een klein monster mee kan nemen van verschillende materialen voor de deurtjes kan je in zo’n app zonder moeite spelen met de verschillende materialen, kleuren en combinaties. De ability is nog verder naar rechts opgeschoven. Voor verkoper blijft nu alleen de prijsperceptie over en hiervoor zijn verschillende overtuigingsprincipes toe te passen (stof voor een andere blog). Voor inspiratie in de eigen woning, probeer de App IKEA Place maar eens uit om te zien hoe een meubel in de eigen kamer past.

Stel jezelf de vraag hoe digitalisering voor jouw dienstverlening kan helpen om het makkelijker te maken.

Het model toepassen in een telefoongesprek

Hiervoor twee voorbeelden hoe digitalisering de inspanning voor klanten verlaagt. Wat kan een medewerker die klantcontact heeft met dit model? Medewerker hebben bijvoorbeeld moeite met gesprekken waarin ze weerstand ervaren. Die weerstand betekent dat een klant iets wil, wat de medewerker niet kan leveren of dat de medewerker iets van de klant nodig heeft waaraan de klant niet mee wil of kan werken.

Je herkent het vast wel vanuit de eigen organisatie. Soms vragen klanten iets wat echt niet kan. Soms vanuit organisatorische kaders maar soms ook vanwege regelgeving. Een cliënt die morgen bij een arts langs wil komen terwijl er een wachttijd is van twee weken (organisatorisch), een beller die informatie wil vanuit een bepaald dossier waarvoor deze beller niet is geautoriseerd (regelgeving), een beller die gratis een vervangende TV/laptop/strijkbout/wasmachine wil nu zijn apparaat de geest heeft gegeven terwijl die al jaren uit de garantie is (organisatorisch). Natuurlijk kan je bij de organisatorische beperkingen kijken of deze weg te nemen zijn maar er blijven altijd situaties over waar je tegen de grenzen van wat mogelijk is aanloopt.

Standpunten herhalen

Natuurlijk, klant is koning en als dienstverlener wil je de klant graag tegemoet komen dus in veel gevallen komen de medewerkers de klant een eind tegemoet maar dan wil de klant niet mee naar dit alternatief. Wat je dan ziet gebeuren is dat zowel medewerker als klant hun standpunten gaan herhalen.

Niet willen of niet kunnen?

De eerst volgende keer dat dit gebeurt, denk dan aan het model en stel jezelf de vraag: “Waarom wil mijn klant niet mee met mijn voorstel?” Blijkbaar is de motivatie van de klant te laag in verhouding tot de inspanning die van de klant gevraagd wordt. Verken vervolgens waar de speelruimte zit. Kan je de motivatie verhogen?

Stel de TV is stuk en je hebt een heel aantrekkelijk aanbod neergelegd voor een nieuwe TV. Geld uitgeven kan moeilijk zijn voor de klant maar in plaats van te zakken met de prijs, kan je ook kijken of je de motivatie kan verhogen. Of misschien kan je andere drempels weghalen die nog niet had gezien. Misschien ziet de klant wel op het aansluiten van die nieuwe TV maar is er gene om dat te zeggen.

Iets vergelijkbaars treed op als de medewerker iets van de klant nodig heeft. Bepaalde informatie of in het incassotraject dat de klant gaat betalen. Niet betalen kan simpel gezegd voortkomen uit het niet willen (Motivatie) of niet kunnen (Ability). Het maakt nog al verschil wat de oorzaak is hoe je een gesprek aanvliegt om tot een oplossing te komen.

Vragen stellen

De uitdaging voor de medewerker is om te achterhalen waarom de klant nog onder de drempellijn zit en dit doe je door vragen te stellen en Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD) toe te passen in plaats van argumenten te herhalen.

Als duidelijk is of het gaat om niet kunnen, kan je dan als medewerker daarmee helpen? Als het gaat om niet willen? Wat kan dan helpen om de motivatie te verhogen? Door goed te snappen wat een klant beweegt (of in dit geval in beweging brengt) help je hem uiteindelijk over de drempellijn heen. In het ultieme geval doordat de klant inziet wat hij verliest als hij niet in beweging komt. Verlies vermijden is een sterke motivator.

B=MAP in klantcontact

De slogan van de belastingdienst ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’ is een mooie samenvatting voor de uitdaging als je klantgedrag wil bereiken waarvoor het lastig is klanten te enthousiasmeren. Dingen die klanten zien als noodzakelijk kwaad in de relatie met je organisatie.

Het mooiste is natuurlijk als je naast dingen makkelijker maken ook de motivatie weet te verhogen. Dat zorgt bij klanten voor een beter gevoel en door beiden te combineren krijg je de klant sneller over de drempellijn en dat maakt het jou en de klant weer makkelijker.

Meer over het model en BJ Fogg

Het model in deze blog komt ook aan bod in het boek ‘Online invloed’ waarover ik eerder een review schreef. Het model is bedacht door BJ Fogg. “De auteur van het boek Tiny Habtis of Kleine gewoontes is dé expert op het gebied van gewoontevorming. Hij laat zien hoe je je gedrag opnieuw vormgeeft: kleine veranderingen, groot resultaat. Zijn methode is afgaande op zijn claim gebaseerd op twintig jaar onderzoek en het coachen van meer dan 40.000 mensen. Focus op dat wat je makkelijke kan veranderen, niet op dat ene moeilijke ding.”

Foto schoolborg via pixabay. Grafieken op basis van behaviormodel.org

Online invloed: beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten

20 maart 2021 / Hans / 2 reacties

Na het lezen van Online Invloed reist bij mij de vraag waarom ik reageerde (motivatie) op de oproep (prompt) om het boek te recenseren. Het boek maakte me bewust van mijn eigen gedrag en waar dit beïnvloed is. De beide schrijvers – met volgens hun biografie een bewezen trackrecord (autoriteit) in het vakgebied – hebben een lekker (ability) leesbaar boek opgeleverd.

De termen tussen de haakjes in de tekst komen uit het boek, zo maakt u zich gelijk hun jargon eigen. Mijn ervaring is:

‘A must-read for everyone in the field of ~~online~~ persuasion’
Vrij naar de aanbeveling van Dr. Robert Cialdini op het kaft

Het boek is voor ‘alle professionals die het online gedrag willen beïnvloeden’ en gelijk in het eerste hoofdstuk krijg je drie wetenschappelijke theorieën hiervoor aangereikt.

Fogg Behaviour Model

De basis is het Fogg Behaviour Model, B = MAP: We reageren op een prompt als onze motivatie zich juist verhoudt tot onze ability, de inspanning die nodig is om bij het verwachtte doel te komen.

Daniel Kahneman

Om de afweging motivatie versus ability te maken, moeten we wel eerst de prompt oppikken. Daar komt de theorie van Daniel Kahneman in beeld:

Systeem 1, onbewust denken wat weinig inspanning kost. Dit werkt als filter voordat we informatie toelaten tot
Systeem 2, het bewuste, rationele denken wat veel inspanning kost.

De overtuigingsprincipes van Cialdini

Met gedragspsychologie kan je de motivatie verhogen. Hiervoor introduceren de schrijvers de overtuigingsprincipes van Cialdini. Een van die principes is dat we vertrouwen op mensen met autoriteit. Ongetwijfeld dat beide schrijvers daarom hun trackrecord noemen op het kaft en de uitgever, die ook het boek ‘Invloed’ van Cialdini uitgeeft, gekozen heeft voor dezelfde opmaak van het kaft.

Online invloed is makkelijk leesbaar

U leest nog, dus uw systeem 1 heeft de prompt opgepikt en toegelaten tot systeem 2. Hoe staat het met uw motivatie? De inspanning (ability) om door deze theorieën heen te komen is laag omdat (reasons why) de schrijvers korte teksten gebruiken (jenga-techniek). De teksten wisselen af met herkenbare voorbeelden die conversie verhogen (anticiperend enthousiasme) of verlies kan voorkomen (loss aversion).

Als de verwachte en ervaren inspanning in verhouding is met de motivatie volgt het door de gedragsontwerper gewenste gedrag. Online is dit vaak gericht op conversie. In mijn geval dat ik in no-time het boek uitlas (Sociaal bewijs). In uw geval zou deze recensie kunnen leiden tot het bestellen van het boek.

Het ethische aspect

Het beïnvloeden van gedrag heeft ook een ethische aspect. Daar gaan de schrijvers ook niet aan voorbij. Er komen termen voorbij als waarheid, oprechtheid en, in mijn woorden, duurzaamheid (in de klantrelatie).

Naast de theorieën en de verschillende technieken volgt de toepassing, bijvoorbeeld social media campagne, bannering en e-mail als prompts. Ook worden de principes voor de balans tussen motivatie en ability toegepast op onder andere de landingspagina, de productpagina en het check-out proces tot aan de e-mail die u krijgt als u toch afhaakt en een gevuld winkelwagentje achter laat (unfinished journey).

Invloed, ook offline

Ik kijk nu als consument anders naar websites. Alleen daarom is het al een lezenswaardig boek. Als professional heb ik nu een extra mogelijkheid om te zoeken naar verbeteringen in de klantreis. Online, zoals aangereikt in dit boek, maar de inzichten zijn ook te vertalen naar de customer care omgeving om daar betere resultaten te bereiken. Wat dacht u van online kanaalsturing? Ook zijn inzichten direct in te zetten in trainingen van medewerkers op de klantenservice.

Online invloed zelf lezen?

Het boek Online invloed is uiteraard online te stellen. Hieronder de link naar Management Boek en Bol.com. Ook voor het gemak de links naar de boeken van de wetenschappers die de schrijvers aanhalen met daaronder de evergreens van Kahneman en Cialdini. U kan kiezen voor de Nederlandse vertaling of het Engelse origineel.

Blijf vitaal: Stretch! Ook in je klantcontact

26 januari 2021 / Hans / 1 reactie

Op het werk liepen we nog van vergaderzaal naar vergaderzaal, nu bewegen we slechts onze muis heen en weer van de ene naar de andere online meeting. Ook komen we minder buiten dus het is niet verwonderlijk dat rond deze lock down tijdslijnen in de sociale media overspoelt worden met allerlei tips om vitaal te blijven en nu doe ik daar ook nog een bij? Heb ik dan verstand van vitaliteit? Ja, maar met een twist. Hoewel ik denk dat ik als hardloper relatief fit ben, gaat mijn bijdrage over vitaliteit niet over de lichamelijke conditie maar die van de organisatie! En om precies te zijn de rol van klantcontact daarbij.

Dus nee, geen yoga of hardlooptips (al praat ik daar ook graag over) maar een tip om uw eigen gedachten op te rekken en met name ook de horizon van de medewerkers in het klantcontact ‘te stretchen’.

Van oplossingsgericht naar klantgericht

Op het moment dat een klant contact zoekt is er een concrete aanleiding. Vaak wordt de klant getriggerd vanuit de organisatie door bijvoorbeeld brief of factuur. Ook kan de dienstverlening niet meer voldoen door een storing of veranderende behoefte. U kunt de voorbeelden voor uw eigen organisatie verder aanvullen.

Jumping (to conclusions)

De ervaring leert dat medewerkers in het klantcontact sterk gefocust zijn op het adresseren van de concrete aanleiding, het oplossen van het probleem. Zeker bij vaker voorkomende problemen, die bij medewerkers herkenning oproepen kan dit leiden tot jumping to conclusions. De medewerker denkt aan een half woord genoeg te hebben en gaat in de ‘doe-modus’ en gaat het probleem oplossen. Met twee risico’s als gevolg:

1) De medewerker begint aan het oplossen van het verkeerde probleem. Vaak corrigeert dit zich wel. Of doordat de klant hem corrigeert of doordat de medewerker in het verder analyseren en oplossen moet constateren dat het verkeerde probleem wordt aangepakt;

2) De medewerker gaat voorbij aan de echte behoefte van de klant. Dit kan zijn een achterliggende probleem waarvan het geconstateerde probleem slechts een uiting is.

Dit tweede risico kunnen we illustreren met een voorbeeld: Stel een klant belt met een bedrijf naar aanleiding van een herinnering over een niet betaalde factuur. De klant belt of een betalingsregeling kan worden getroffen omdat het uitstaande bedrag nu niet in één keer voldaan kan worden. De medewerker van incasso maakt hierover afspraken en voilà, probleem opgelost.

Maar was dit de echte aanleiding voor de klant om te bellen? Hier zit onderliggende problematiek. Klant is bijvoorbeeld werk kwijtgeraakt (bij consumenten) of een belangrijke opdrachtgever (bij zakelijke klanten). Daarmee is de kans groot dat ook volgende facturen een probleem gaan opleveren. Gaat de medewerker hierover het gesprek aan? Of voert de medewerker het gesprek op zo’n manier dat de klant deze achterliggende problematiek ook ter sprake wil en kan brengen?

Geef ruimte

Om in een gesprek de echt aanleiding naar boven te krijgen is het nodig dat de medewerker met zijn gespreksvaardigheden en oprechte interesse in het verhaal de klant de ruimte geeft om zijn of haar verhaal te doen. Een soort van anderhalve meter samenleving maar dan in het klantcontact. Dit moet niet betekenen dat een gesprek afstandelijk is. Het tegendeel. Juist door oprechte belangstelling en empathie ontstaat echt contact. Op dat moment is de medewerker van oplossingsgericht handelend overgeschakeld op klantgericht handelend.

Van korte termijn naar lange termijn

Vaak gaat het overschakelen van oplossingsgericht naar klantgericht handelen gepaard met het verleggen van de focus van de korte termijn (het acute betaalprobleem) naar de lange termijn (toekomstige betaalproblemen voorkomen). Hier zit de yoga, het oprekken of strechten, waar ik in de titel naar verwijs. We rekken daarmee de rol van de medewerker immers op van een probleemoplosser naar een probleemvoorkomer, van een incasso medewerker naar een beheerder van financiële risico’s of zelfs imago risico’s.

Om dit mogelijke te maken, is het nodig dat medewerkers bewust zijn van de context waarin ze het gesprek voeren. Hoe zij met dat ene individuele gesprek bijdragen aan duurzaam succes van de organisatie. Natuurlijk doen ze dat al door het acute probleem snel op te lossen voor de klant. Dit zorgt ervoor dat de klant de dienst kan blijven gebruiken en tevreden is over de hulp. Dit heeft vaak een positieve correlatie op de loyaliteit van de klant.

Er zijn echter meer manieren waarop relaties liggen tussen de handeling van de medewerker en een duurzaam succes voor de organisatie. Het is goed om deze met medewerkers inzichtelijk te maken en daarmee hen uit te dagen om de doelstelling van het gesprek op te rekken van probleem oplossen en klant tevreden houden naar een bredere doelstelling.

Dit vraagt natuurlijk ook iets van de leidinggevende en de organisatie omdat die de medewerkers wel de ruimte moeten geven om de mogelijkheden met de klant te verkennen.

Focus op wat echt belangrijk is

Een van de factoren die bijdraagt dat mensen vitaal blijven is dat ze met de juiste dingen bezig zijn en niet te veel hooi op de vork nemen. Ook dat inzicht is hier toepasbaar. Zoals gezegd zijn er meer relaties te leggen tussen het handelen van de medewerker en duurzaam succes. De uitdaging is om hierin keuzes te maken. In welke relaties investeer je wel en welke niet. Denk bij commerciële organisaties of je het belangrijker vindt om bij bestaande klanten meer omzet te behalen door meer te verkopen of om de marge per klant te verbeteren door kosten te besparen. Ook kan het succes liggen in meer klanten en wat i daarvoor nodig in het gesprek. Bij niet profit gedreven organisatie kan loyaliteit zitten in het naleven van bepaalde afspraken of het helpen van andere ‘klanten’.

Welke focus gekozen wordt is of een kwestie van strategie en visie. Deze wordt uiteraard gedeeld met medewerkers zodat zij de juiste bijdrage leveren. Bij die keuze kunnen overtuigingen of cijfers leidend zijn. Zie hier nog een analogie met de sport: Je hebt lopers die hun vitaliteit af meten aan het gevoel dat ze hebben bij het sporten en hoe ze in hun vel zitten. Er zijn ook lopers die trainen met cijfers in de hand en data gebruiken als graadmeter van hun vitaliteit en pas gesport hebben als hun ‘wearable’ ze een compliment geeft..

Vitaal klantcontact

Voor organisaties geldt hetzelfde. De organisatie kan een ‘gevoelsloper’ zijn of meer een ‘cijfermatige’. Welk soort organisatie het ook is, een vitale organisatie vraagt om een vitale klantenservice en door te stretchen van korte naar lange termijn ontstaat ruimte om nog vitaler te worden.

Dit artikel verscheen ook op LinkedIn

Foto van Michael DeMoya via Unsplash

“Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”

12 januari 2021 / Hans / Geen reacties

“Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”, met deze vraag begint Salena Scardina – 25 jaar ervaring in het vakgebied – haar TEDx bijdrage. Haar hyptohese is dat als je deze vraag voorlegt aan brugklasleerlingen dat niemand zijn hand zou opsteken.

Stel je de vraag: “Wat zou je later belangrijk vinden aan je beroep?”, dan is de kans groot dat een deel van de leerlingen aangeeft iets met mensen te willen doen. Dat er leerlingen zijn die zeggen dat ze het verschil willen maken voor anderen. De lijn van Scardina’s betoog is dat nou precies is wat kan in de klantenservice omgeving.

Met jaar ruim twintig jaar ervaring in het vakgebied ziet ze dat ondanks de opkomst van alle techniek en het wegautomatiseren en optimaliseren van onnodige klantcontacten het volume in het KCC niet is afgenomen. Er is en blijft dus een fundamentele behoefte aan persoonlijk contact. Een inzicht dat bij haar werd getriggerd toen ze voor een meneer een keer de openingstijden opzocht voor een restaurant, omdat “Ik ga daar Thanksgiving vieren”. Ze heeft nooit geweten wat het verhaal hierachter was.

Door de operationele KPI’s los te laten en medewerkers de ruimte te geven om met klanten echt het gesprek aan te gaan kan je voor die klant het verschil maken. Salena Scardina heeft ervaren dat als de wil er is binnen organisaties, dit ook daadwerkelijk mogelijk is en dat dit een positieve bijdrage oplevert voor de klant, de medewerker en – eventueel op de wat langere termijn – ook de organisatie.

Stel we zetten die transitie in voor de hele sector, zou het dank lukken over zeg 5 tot 10 jaar om dan in brugklassen wel een paar handen omhoog te zien gaan op de vraag: “Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”.

Een mooie uitdaging.

Kijk A Defining Time for Human Connection in Customer Service:

Afbeelding van klimkin via Pixabay

Het KCC van nu: meer contacten en grotere vraag om transparantie

9 januari 2021 / Hans / Geen reacties

Met de opkomst van de verschillende kanalen verandert ook de rol van het contactcenter binnen organisaties en de noodzaak van toegang tot informatie. Begin 2020 schreef Roel van Luijk van Decos een blog over de ontwikkelingen bij klantcontactcentra met daarin een focus op lokale overheden zoals gemeenten. Deze blog kwam tot stand naar aanleiding van een vraaggesprek dat ik met hem had. Ik heb hier de eerste alinea’s opgenomen, verder lezen kunt u op de site van Deco, leverancier van een KCC-oplossing met een sterke footprint bij gemeenten.

Meer contacten en grotere vraag om transparantie

Tot een aantal jaar terug was de rol van het klantcontactcentrum (KCC) overzichtelijk. Als inwoners een vraag of klacht hadden, belden zij de gemeente of stuurden een brief. Daar zijn inmiddels verschillende digitale kanalen bijgekomen. Dit begon met internet en e-mail en is inmiddels uitgebreid met verschillende sociale media, WhatsApp en chat. Hierdoor verandert ook de route naar een antwoord.

Meer kanalen, meer contacten

Een voorbeeld: een inwoner aan de Lindelaan wil in de herfst iets doen aan de grote hoeveelheden bladeren in zijn straat. Op internet is een overzicht te vinden van de bladkorven die de gemeente gaat plaatsen. Hierop ziet de inwoner dat zijn straat niet in de planning staat. Met deze kennis belt hij de gemeente met het verzoek om er toch een te plaatsen. Een week later vraagt de inwoner via de chatfunctie op de website naar de status van zijn aanvraag.

Dat zijn drie contactmomenten die voor de klant een geheel vormen, terwijl het vroeger misschien bij een belletje bleef over de overlast van afgevallen bladeren in de straat.

Noodzaak tot transparantie

Voorheen waren de verschillende communicatiekanalen vaak aparte eilandjes, maar in dit voorbeeld kan dat niet meer. Iedere KCC-medewerker moet toegang hebben tot dezelfde informatie. Zo dient de KCC-medewerker in dit voorbeeld inzage te hebben in de planning van de groenvoorziening of misschien nog beter: de gemaakte keuzes bij de plaatsing van de bladkorven. Zo kan aan de telefoon uitgelegd worden waarom er geen korf geplaatst is in de Lindelaan.

Technisch is dat gelukkig steeds beter mogelijk. Dankzij…..

Lees na deze cliff hanger verder bij Decos

Toevoeging uit mijn koker

Dat deze transparantie ook impact heeft op de organisatie en de rol van de KCC-medewerkers heb ik uiteengezet in het artikel over supervoeding. Dit en meer is terug te vinden in de archiefkast.

Afbeelding van Free-Photos via Pixabay

Videobellen nog weinig benut als klantcontactkanaal

21 december 2020 / Hans / 1 reactie

Door het thuiswerken hebben we meer ervaring met videobellen. Hierdoor is videobellen een optioneel klantcontactkanaal geworden als een face-to-face-gesprek even niet mogelijk is en onderzoek bevestigt dit.

***

Voor de COVID-19-pandemie werd slechts sporadisch gebruikgemaakt van videobellen. Bij hoge uitzondering zag je videobellen bijvoorbeeld ingezet worden door banken voor adviezen aan individuele klanten. In het bijna afgelopen jaar hebben echter met name thuiswerkers versneld kennisgemaakt met beeldbellen als alternatief voor persoonlijke ontmoetingen. Ook in de persoonlijke sfeer is het veelvuldig gebruikt om toch contact te houden met familie en vrienden. Door deze ervaringen is videobellen een optioneel klantcontactkanaal geworden als een face-to-face-gesprek even niet mogelijk is.

Dit blijkt uit een jaarlijks terugkerend onderzoek naar de belevingen en verwachtingen van consumenten inzake klantcontact, waaraan dit jaar bijna 500 Nederlanders hebben deelgenomen. Het is uitgevoerd door marktonderzoeksbureau MarketResponse en kwaliteitsinstituut Stichting ITO – voorheen het Instituut voor Telecom Organisatie. In het onderzoek is dit jaar voor het eerst gekeken naar videobellen.

Status videobellen

Net na de uitbraak van de pandemie in Nederland ontdekten mensen in groten getale – noodgedwongen – het nut en de noodzaak van beeldbellen. Kreten als “Ik hoor je niet!” klonken door huiskamers, keukens en slaapkamers. Naast de technische uitdagingen rondom videobellen voor individuele gebruikers, kregen organisaties te maken met issues op het gebied van de veiligheid van de applicaties die worden ingezet en de bandbreedte die nodig is voor videoconferenties. Het gevolg was dat vanuit huis veelvuldig buiten de beveiligde werkomgeving zo’n contact gestalte kreeg.

In de zorgsector – die zo onder druk kwam te staan – werd het leveren van zorg op afstand noodzakelijk. Hoewel telefonie hierbij een cruciale rol speelt, is ook de stap gezet naar videobellen met patiënten. De ervaringen met videoconferenties zijn echter wisselend, zowel onder ouderen als onder huisartsen. In de privésfeer was bijvoorbeeld een bezoek aan ouders of grootouders minder vanzelfsprekend en werd beeldbellen een optie om elkaar toch te zien. De vraag is dan ook of deze kennismaking invloed heeft op de behoefte van consumenten aan het gebruik van beeldbellen in de interactie met organisaties.

Gebruik videobellen

Slechts een kleine minderheid van de Nederlanders – zo’n 7 procent – heeft in de zes maanden voorafgaand aan het onderzoek – dat heeft plaatsgevonden in de zomer van 2020 – via beeldbellen contact gehad met een organisatie. Onder mannen (8,5%) is dit vaker het geval geweest dan onder vrouwen (5,6%). In de leeftijdscategorie 55 tot 65 jaar (5,1%) is het minste gebruikgemaakt van videobellen. Dat is zelfs minder dan onder 65-plussers (6,0%). Nederlanders jonger dan 35 jaar maken het meeste gebruik van videoconferenties (9,6%). Ook het opleidingsniveau is van invloed. Hoogopgeleiden en laagopgeleiden gebruiken beeldbellen vaker dan de middengroep.

Ervaring met videobellen	Totaal	18-34 jaar	35-54 jaar	55-64 jaar	65-plussers
Ja	7,0%	9,6%	6,7%	6,0%	6,0%
Nee	91,4%	89,0%	90,5%	93,9%	94,0%
Weet het niet	1,6%	1,4%	2,8%	1,1%	0,0%

Ervaring met videobellen	Totaal	Man	Vrouw
Ja	7,0%	8,5%	5,6%
Nee	91,4%	90,0%	92,8%
Weet het niet	1,6%	1,5%	1,6%

Ervaring met videobellen	Totaal	Hoogopgeleid	Middenopgeleid	Laagopgeleid
Ja	7,0%	10,7%	3,4%	7,7%
Nee	91,4%	89,3%	94,8%	88,7%
Weet het niet	1,6%	0,0%	1,8%	3,6%

Vooralsnog hebben Nederlanders dus niet uitsproken veel ervaring met videobellen. Toch heeft de pandemie het gedrag duidelijk veranderd. Zo maakt een derde van hen tegenwoordig meer gebruik van videoconferenties dan voorheen. Iets minder dan de helft doet dat daarentegen nog steeds niet. Dit betekent echter ook dat iets meer dan de helft juist wel – in meer of mindere mate – ervaring heeft opgedaan met beeldbellen. Dat is beduidend meer dan voorheen.

Opvallend is de invloed van het opleidingsniveau op het gebruik van videobellen. Hoogopgeleiden doen dat aanmerkelijk meer dan middenopgeleiden en laagopgeleiden. Mogelijk hangt dit samen met de mate waarin de werkzaamheden vanuit huis kunnen worden uitgevoerd en daarmee de eventuele noodzaak voor beeldbellen.

Gebruik videobellen	Totaal	Hoogopgeleid	Middenopgeleid	Laagopgeleid
Nog steeds niet	45,0%	30,1%	51,6%	57,0%
Minder	3,2%	1,8%	1,8%	7,9%
Evenveel	18,7%	17,6%	15,8%	25,9%
Meer	33,1%	50,6%	30,8%	9,2%

Ervaring videobellen

Van alle Nederlanders die gebruikgemaakt hebben van beeldbellen voor contact met een organisatie, is twee derde positief over die interactie. Iets minder dan een derde is neutraal en er zijn geen negatieve ervaringen. Dat er geen negatieve belevingen zijn, is opmerkelijk. Dit geldt overigens niet alleen voor videobellen. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat ook ten aanzien van andere klantcontactkanalen nauwelijks onvrede bestaat.

In de open antwoorden van de respondenten is te lezen dat er af en toe toch sprake is van een worsteling met de techniek. Dit heeft blijkbaar geen invloed op het oordeel. Het kan ook zijn dat beeldbellen alleen – nog – gebruikt wordt door Nederlanders die zich wel redden met de technische randzaken. Wel is in de open antwoorden te zien dat consumenten zich bewust zijn van de technische componenten:

“Snelle en goede verbinding.”

Het gros van de respondenten ervaart beeldbellen als persoonlijk, in ieder geval persoonlijker dan telefonisch contact:

“Je hebt het gevoel toch live met een medewerker te spreken, die onder normale omstandigheden bij je op bezoek was gekomen. Maar dit gaat ook gemakkelijk. Je speelt sneller op de situatie in dan tijdens bijvoorbeeld een chat of een telefoongesprek.”

Daarnaast wordt het gemak genoemd, zoals het meekijken op een beeldscherm of het niet het huis uit hoeven voor een afspraak. Illustratief zijn ook de uitspraken die een bepaalde verwachting vooraf suggereren die tijdens het contact in positieve zin is bijgesteld:

“Hoewel het een video call was, is het een goed en helder gesprek geweest – zonder dat je doorhad dat je niet fysiek bij elkaar was.”

Of zoals een andere respondent het formuleert:

“Het viel best mee.”

Verwachting videobellen

Aan de deelnemers aan het onderzoek is tevens gevraagd of zij verwachten dat hun gedrag ten aanzien van beeldbellen de komende zes maanden verandert. Zo’n 90 procent van de mensen die videobellen nog niet gebruiken, verwacht dat voorlopig ook niet te doen. Overall is dat 42 procent van alle respondenten. Een derde (34%) denkt dat zijn gebruik van videobellen gelijk blijft, 16 procent verwacht het minder te gebruiken en een klein deel (8%) verwacht videoconferenties in de komende tijd meer te gebruiken. Hierbij dient te worden aangetekend dat het onderzoek in de zomer is uitgevoerd, toen er nog geen sprake was van een tweede golf met besmettingen en de daarmee samenhangende maatregelen.

Dat Nederlanders verwachten minder gebruik te maken van videobellen, hangt mogelijk samen met de verwachting dat de noodzaak voor beeldbellen wegvalt. In de zorg is bijvoorbeeld zichtbaar dat videobellen in bepaalde situaties slechts gezien wordt als een vervanging van een regulier consult als dat niet is toegestaan. Er wordt nog te weinig gekeken naar wat deze vorm van contact kan toevoegen in aanvulling op fysieke ontmoetingen in reguliere omstandigheden. Hier gaat het dan om gedragsverandering.

Wat doen deze ervaringen en de verwachtingen van hun eigen gedrag ten aanzien van de houding van consumenten naar organisaties toe? Vier op de tien van hen zijn het ermee eens dat organisaties beeldbellen als contactmogelijkheid moeten aanbieden als het niet strikt noodzakelijk is om elkaar face-to-face te spreken. Vier op de tien zijn hier neutraal over en twee op de tien zijn het oneens met deze stelling en wijzen videobellen als klantcontactmogelijkheid dus af.

Op de stelling of ze het ook daadwerkelijk willen videobellen met organisaties, is de verdeling als volgt: een kwart wil het ook daadwerkelijk als contactmogelijkheid aangeboden krijgen, een derde niet en vier op de tien reageren neutraal.

Videobellen met organisaties	Verwacht deze contactmogelijkheid	Wil deze contactmogelijkheid
Eens	41,0%	25,0%
Neutraal	36,5%	42,0%
Oneens	22,5%	33,0%

Toekomst videobellen

Het percentage Nederlanders dat ervaring heeft met beeldbellen met organisaties, is nog laag te noemen met minder dan 10 procent. De vraag is natuurlijk in hoeverre hier sprake is van een kip-ei-situatie. Wordt het weinig gebruikt omdat het te weinig aangeboden wordt? Of kan het weinig omdat nog weinig mensen erom vragen? Uit het onderzoek blijkt dat een kwart van de consumenten het als mogelijkheid aangeboden krijgt en een derde wil dat het vaker mogelijk wordt.

Het is duidelijk dat de COVID-19-pandemie invloed heeft op het gedrag ten aanzien van videobellen. Hoewel 45 procent beeldbellen nog steeds niet gebruikt, staat daar een meerderheid tegenover die het wel gebruikt. Daarbij komt dat een derde aangeeft meer gebruik te willen maken van videoconferenties. Consumenten ervaren het – afgaande op de scores en beoordelingen – als positief en gemakkelijk, ook als er vooraf mogelijk sprake is geweest van een zekere terughoudendheid.

Daarmee wordt videobellen voor organisaties een relevant alternatief voor persoonlijke bezoeken bij mensen thuis of het ontvangen van mensen op locatie. Hoewel het misschien vraagt om een gedragsverandering, biedt het gemak en wordt het als persoonlijk ervaren.

Dit is een artikel uit een reeks van zes artikelen over klantcontact anno 2020 in Nederland naar aanleiding van onderzoek dat Stichting ITO en SAMR samen deden. Dit artikel, en een artikel over de Mijn Omgeving, schreef ik in de reeks van zes. Het is eerst gepubliceerd op de site van Stichting ITO.

Afbeelding van Tumisu via Pixabay

Mijn Omgeving websites van nog onvolwassen

19 december 2020 / Hans / 1 reactie

De website is voor elke organisatie een belangrijk kanaal voor de informatievoorziening aan en het contact met klanten. Daar wordt in toenemende mate de app van een bedrijf of instelling en Mijn Omgeving aan toegevoegd. Maar is de website wel het allereerste kanaal dat klanten gebruiken in hun klantreis? Zonder twijfel is het internet belangrijk bij de voorbereiding op een aankoopbeslissing en de realisatie van die aankoop. Opvallend is echter dat het wereldwijde web in de perceptie van Nederlandse consumenten lang niet altijd het eerste contactkanaal is.

Dat was de conclusie die je vorig jaar mocht trekken. In 2020 vindt contact met klanten in Nederland in toenemende mate plaats via de app van een organisatie of Mijn Omgeving. Maar deze kanalen hebben nog steeds geen volwassen status. Dit blijkt uit een jaarlijks terugkerend onderzoek naar de belevingen en verwachtingen van consumenten inzake klantcontact, waaraan dit jaar bijna 500 Nederlanders hebben deelgenomen. Het is uitgevoerd door marktonderzoeksbureau MarketResponse en kwaliteitsinstituut Stichting ITO – voorheen het Instituut voor Telecom Organisatie.

Het gebruik van Mijn Omgeving

Op de vraag of zij de afgelopen zes maanden Mijn Omgeving hebben gebruikt, geeft 31 procent van de Nederlandse consumenten aan dat dit inderdaad het geval is. Dit is een kleine stijging ten opzichte van vorig jaar, toen 27 procent een bevestigend antwoord gaf. Net als in 2019 zegt nu zo’n 9 procent het niet te weten. Dar betekent dus dat 60 procent zeker géén gebruik heeft gemaakt van Mijn Omgeving.

De ervaring met Mijn Omgeving

Daar waar vorig jaar 60 procent positief was in zijn oordeel over Mijn Omgeving, stijgt dit in 2020 marginaal naar 65 procent. Het deel van de Nederlanders met een negatief oordeel is gehalveerd. Dit lijkt fors, maar in absolute zin betekent dit dat het gaat van 2 procent in 2019 naar 1 procent dit jaar. Net als vorig jaar is de algemene lijn dat hoe jonger consumenten zijn, des te positiever hun beoordeling is.

In de leeftijdscategorie tot 35 jaar is zelfs 75 procent positief in zijn oordeel, 11 procentpunten meer dan een jaar geleden. In de leeftijdscategorie 35 tot 55 jaar zijn mensen echter opvallend zuiniger met hun waardering, want net als vorig jaar heeft 60 procent een positieve indruk. De 55-plussers zijn daarentegen zelfs wat positiever en staan ook welwillender tegenover het gebruik van Mijn Omgeving dan het jaar daarvoor.

In 2019 was te zien dat het opleidingsniveau nauwelijks invloed had op het oordeel over Mijn Omgeving. Dit jaar ligt dat duidelijk anders. Mensen met een lagere opleiding zijn voor de helft positief en voor de helft neutraal in hun oordeel. Ze zijn daarmee minder enthousiast dan mensen met een middelbare en hogere opleiding, waarvan respectievelijk 63 procent en 69 procent een positief oordeel heeft.

De positieve beleving valt uiteen in twee categorieën. De eerste categorie wordt gevormd door de reacties over Mijn omgeving zelf:

“Gegevens goed vindbaar en aan te passen.“

“Gemakkelijk om de meeste zaken zelf te kunnen regelen.”

“Fijn om je eigen gegevens te kunnen zien plus wijzigen en ook zo contact te kunnen leggen als dat nodig is.”

De tweede categorie wordt gevormd door de reacties die samenhangen met de reactiesnelheid van een organisatie als Mijn Omgeving gebruikt wordt om contact te leggen:

“Er werd snel gereageerd en het probleem is goed opgelost.”

Negatieve belevingen hangen niet zo zeer samen met Mijn Omgeving zelf, als wel met de reactietijd van een organisatie als een consument contact legt via dit kanaal:

“Het duurde ontzettend lang voordat ik een reactie kreeg.”

De snelheid van reageren is ondertussen dan ook een hygiënefactor geworden in Nederland. Negatieve opmerkingen over een niet goed werkende techniek komen niet meer voor. Op dat terrein lijkt een stap te zijn gemaakt. En daar waar vorig jaar het inloggen nog op negatieve reacties kon rekenen, is dat in 2020 niet het geval – al blijkt het onthouden van wachtwoorden en zelfs andere vragen om de identiteit te bevestigen nog steeds een uitdaging voor consumenten:

“Ik probeerde het wachtwoord te veranderen, maar ik wist de antwoorden niet meer op de vragen die je daarvoor moet beantwoorden. Ik heb toen telefonisch contact opgenomen met het bedrijf en de klantenservicemedewerker heeft op dat moment andere vragen gesteld om te bepalen of het account in mijn bezit is. Die wist ik wel te beantwoorden. Hij heeft daarna een link gestuurd, waarmee ik mijn wachtwoord kon veranderen en nu kan ik mijn account weer gebruiken.”

Het gebruik van de app van een organisatie

Op de vraag of zij de afgelopen zes maanden de app van een organisatie hebben gebruikt, geeft 38 procent van de Nederlandse consumenten aan dat dit inderdaad het geval is. Dat is een duidelijke stijging ten opzichte van vorig jaar, toen 26 procent een bevestigend antwoord gaf. Daarmee gaat de app zijn oudere broer – Mijn Omgeving – voorbij in bereik. Net als vorig jaar zegt zo’n 7 procent het niet te weten. Dat betekent dus dat ruim de helft (55%) zeker geen gebruik heeft gemaakt van de app van een organisatie.

De ervaring met de app van een organisatie

De ervaringen met de app van een organisatie zijn in het bijna afgelopen jaar nauwelijks verbeterd. Het aantal consumenten dat negatief is, ligt net als vorig jaar rond de 3 procent. Het aantal consumenten dat neutraal is in zijn oordeel, is wat gedaald. Dit betekent dat een beperkte toename van 66 procent naar 69 procent is te zien in het aantal Nederlanders dat positief is. Deze veranderingen zijn allemaal niet echt significant.

Als wordt gekeken naar de onderbouwingen van de antwoorden, vallen ook hier de beoordelingen uiteen in positieve reacties over de app zelf en reacties over de snelheid van handelen van de achterliggende organisatie. Enkele opmerkingen over de app:

“Omdat het makkelijk is en goed werkt.”

“Met een app kun je vaak veel zelf inzien en regelen, zonder te hoeven wachten tot je contact hebt met een medewerker.”

En twee opmerkingen over de organisatie:

“Snelle reactie, goede oplossing van het probleem.”

”Via de app van het bedrijf was mijn probleem binnen een werkdag opgelost.”

Omgekeerd valt op dat bij een negatieve beleving dit verband houdt met een trage respons:

”Het duurde erg lang voordat er een reactie kwam.”

Het is misschien een open deur, maar voor de app van een organisatie hangt de positieve indruk dus nauw samen met het adequaat handelen van een bedrijf of instelling als een consument een vraag stelt. Daarmee is de beoordeling van het gebruik van die app goed te vergelijken met telefonie of e-mail.

Beoordeling klantcontact via de app van een organisatie	2020	2019
Negatief	2,7%	3,4%
Neutraal	26,5%	29,9%
Positief	68,5%	66,2%
Geen mening	2,4%	0,5%

Conclusie

Daar waar vorig jaar nog kritische inhoudelijke kanttekeningen te plaatsen waren over Mijn Omgeving en de app van een organisatie, verdwijnen die in 2020 uit beeld. De kritische noten die er zijn, hangen samen met de reactiesnelheid van een organisatie als een consument Mijn omgeving of de app gebruikt om in contact te komen. Daarmee kunnen we stellen dat deze kanalen zeker volwassen aan het worden zijn. De reden waarom we de definitieve volwassenheidsverklaring nog even uitstellen, komt doordat deze twee contactmogelijkheden het nog – zeker – verliezen van e-mail en veelal ook van telefonie als voorkeurskanaal voor klantcontact.

Dit is een artikel uit een reeks van zes artikelen over klantcontact anno 2020 in Nederland naar aanleiding van onderzoek dat Stichting ITO en SAMR samen deden. Dit artikel, en een artikel over Videobellen schreef ik in de reeks van zes. Het is eerst gepubliceerd op de site van Stichting ITO.

Afbeelding van 8212733 via Pixabay

Boek	Bestel bij:
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek
	Bol.com	Management Boek