Tag: Tips (Pagina 1 van 2)

Ga 30* seconden op je handen zitten en wordt beter

9 februari 2024 / Hans / Geen reacties

Over het algemeen is het niet goed als je tegen iemand zegt dat die op zijn handen moet gaan zitten. Met deze blog wil ik motiveren dat het voor gesprekstechnieken toch een waarde volle tip kan zijn.

De aanleiding voor deze tip

Met regelmaat mag ik gesprekken van klantenservices beluisteren in het kader van een kwaliteitsmeting of coaching. Stel dat het gemiddelde gesprek dan een minuut of vier, vijf duurt. Natuurlijk kan dit sterk verschillen zowel per organisatie maar ook binnen de organisatie omdat de gesprekslengte uiteraard sterk afhangt van het soort klantvraag en het antwoord of benodigde oplossing. Maar laten we even uitgaan van deze vier a vijf minuten.

Globaal is de opening van het gesprek dan gericht op het vaststellen waar de klant voor belt en hoe de medewerker deze klant kan helpen. Dan volgt de oplossing en eventuele verwerking in de systemen. Wat daarbij opvalt is dat in een aanzienlijk aandeel van de gesprekken nog na 2 of 3 minuten relevante informatie naar bovenkomt die ervoor zorgen dat de medewerker zijn gesprek bij moet sturen. Gelukkig kan dit dan nog. Vervelender is als bij een minder mondige klant de informatie achterwege blijft en de klant dus maar deels of soms zelfs verkeerd is geholpen.

Het is deze situatie die je wilt voorkomen vanuit zowel het oogpunt van efficiëntie als effectiviteit van de dienstverlening.

Achteraf is alles makkelijk

In coaching, waarin ik met de medewerker samen de gesprekken beluister, valt op dat deze relevante informatie die in de tweede helft van het gesprek naar bovenkomt zich eerder in het gesprek al aandiende in de vorm van signalen. Soms heel duidelijk: De klant had het al genoemd maar door de medewerker was het niet opgepikt. Soms minder duidelijk: Het signaal zit dan in woordkeuze, of verbloemd in een verhaal dat de klant verteld of de context. Bijvoorbeeld de klant belt niet zelf maar een zoon of dochter belt namens de klant. Soms zit het ook in de achtergrondgeluiden. Dan hoor je al dat je het gesprek niet alleen voert met de klant aan de telefoon maar ook een persoon in de kamer of dan hoor je dat de klant niet rustig thuis zit waar alle informatie bij de hand is maar even onderweg een actiepuntje wil afvinken.

Er zijn ook gesprekken waarbij emotie bij de klant uit de lucht lijkt te komen vallen. Ook daarvoor zitten vaak in het begin van het gesprek al de eerste signalen.

Als in een coaching na het beluisteren van een gesprek bekend is welke informatie of emotie zich later aandiende, is het achteraf veel makkelijker om de signalen die in het begin van het gesprek aanwezig waren te herkennen. Waarom worden ze dan de eerste keer niet opgepikt?

Signalen oppikken

De reden dat signalen niet opgepikt worden kunnen divers zijn:

De medewerker zit met de gedachten nog bij het vorige gesprek, of de administratieve taak die opzij wordt gelegd als de telefoon gaat;
De medewerker is (te) gefocust op de correcte identificatie van de klant zodat het systeem geopend kan worden met het klantbeeld;
Op de werkvloer is het vaak onrustiger dan in een aparte werkruimte waar we met coaching het gesprek terugluisteren;
De medewerker hoort de openingsvraag en die klinkt als dertien in een dozijn waardoor filters in werking treden en de grijze massa op zoek gaat naar de bevestiging dat het inderdaad die standaard vraag is;
We zijn zo gewend om te luisteren naar wat iemand zegt, dat we misschien minder letten op hoe iemand het zegt, laat staan dat we nog omgevingssignalen oppikken. Of juist het andere extreem: De omgevingssignalen (ruis van een slechte carkit, langsrazende scoorters of kleine kinderen in de kamer, dat we allang blij zijn als we de kernwoorden oppikken.

Dit alles illustreert het belang van heel goed en geconcentreerd kunnen en willen luisteren zonder aannames of vooringenomenheid. Daarom de tip om die eerste 30* seconden op je handen te gaan zitten en je puur te richten op wat de klant zegt, hoe de klant het zegt en wat je nog meer qua signalen oppikt. Uiteraard gebruik je dan LSD om hierop door te vragen en reageer je empathisch om de eerste emoties te adresseren.

Op je handen zitten, soms letterlijk

Als een medewerker de neiging heeft zich hierbij te laten (af)leiden door het systeem dan is het op je handen zitten bijna letterlijk te nemen. Laat los waar je mee bezig was. Ga nog niet zoeken of een contacthistorie lezen. Zijn in die eerste 30* seconden de belangrijkste signalen opgepikt en eventuele alarmbellen afgegaan dan ontstaat ruimte voor vervolgstappen: klantidentificatie, doorvragen, uitdiepen, historie erbij pakken enzovoort.

Doordat bijsturen in de tweede helft van het gesprek niet meer nodig is, wordt het gesprek daarmee efficiënter en effectiever. Ook de klantbeleving krijgt een boost. De klant voelde zich direct gehoord, hoefde voor hem of haar cruciale informatie niet meer te herhalen en werd door de medewerker op een prettige en professionele wijze aan de hand genomen.

Oefen het herkennen van signalen

Het herkennen van signalen is in het begin van het gesprek is goed te oefenen. Inderdaad is in een coaching, als je het hele gesprek en de context kent, het heel makkelijk om het gesprek nog een keer af te spelen en dan te kijken welke signalen er al zaten in die eerste 30* seconden.

De ervaring leert ook dat als je dit met regelmaat doet dat het mogelijk is een soort van tweede zintuig te ontwikkelen. Ik noem dat het herkennen van ‘alarmbelletjes’. Deelnemers aan een bij mij gevolgde trainingen of een coaching zullen dit herkennen. Of zoals Corine Jansen zegt: “Je luisterspier is te trainen.”

Start met kleine stappen

In de praktijk begint het al met kleine stappen:

Sluit je vorige activiteit af. Zorg dat je klaar bent voor het gesprek;
Wees minder gefocust op die klantidentificatie;. Die kan echt nog wel op een natuurlijke wijze in het gesprek terugkomen;
Laat je niet afleiden door de werkvloer om je heen. Maak hierover afspraken met collega’s en zorg voor een goede headset;
Ook al lijkt, of is, het een dertien in een dozijn vraag, zoek naar wat deze klant uniek maakt.

Veel succes met oefenen en als je wilt, kom ik met plezier een keer meezoeken naar de signalen. Dan gaan we samen 30* seconden op onze handen zitten.

*| 30 seconden
Natuurlijk is de hier genoemde 30 seconden een leidraad die symbool staat voor de openingsfase van het gesprek. Die fase waarin je alles op alles moet zetten om die eerste indruk om te zetten naar een compleet plaatje. Een plaatje gezien vanuit het klantperspectief zodat je ook ziet waar dit afwijkt van jouw - organisatie en systeem – perspectief. Vandaaruit kan je dan de rest van het gesprek voeren. Soms is deze fase langer, soms kan die korter maar let op, te kort is een risico want dan mis je signalen.

Een goede voicemail inspreken: Wees voorbereid met deze 9 tips

15 februari 2023 / Hans / Geen reacties

Tijdens een recente training was er een medewerker die een hekel had aan de voicemail inspreken: “Ik ga altijd hakkelen”. “Ik weet niet goed wat ik moet zeggen”.

Daarmee gaf deze ervaren klantcontactmedewerker gelijk de oorzaak aan en daarmee ook een voorzet voor het antwoord. Zorg dat je voorbereid bent om een voicemail in te spreken als je met klanten belt!

In deze blog 9 tips om te helpen bij het voorbereiden van de voicemail.

Tip 1: Houd er altijd rekening mee!

Natuurlijk bel je een klant altijd vanuit het idee dat je de klant persoonlijk te spreken krijgt. Daar bereid je jezelf op voor door de relevante informatie op te zoeken. Terwijl je dat doet, houd er dan ook rekening mee dat terecht kan komen in de voicemail.

Het klinkt vanzelfsprekend om je voor te bereiden maar zeg eens eerlijk: Hoe vaak laat jij je toch verrassen door een voicemail?

Doe dit ook als je met de klant hebt afgesproken dat je om drie uur ’s middags terugbelt. Ook al bel je exact op tijd, je weet nooit of er bij de klant iets tussen is gekomen waardoor ze toch niet aan de telefoon kunnen komen.

Tip 2: Maak een pakkende opening

Natuurlijk benoem je wie je bent en waarom je belt (zie volgende tip ‘Wat wil je bereiken’). Formulier de reden vanuit klantbelang zodat ze zich direct betrokken voelen bij het bericht.

Tip 3: Wat wil je bereiken?

Misschien triviaal: Denk bij de voorbereiding goed na wat je met de voicemail wilt bereiken. Net als bij het schrijven van een e-mail kan je gesproken boodschap verschillende doelen hebben. Bij teksten zijn dit:

Informeren
Verklaren
Opiniëren
Overtuigen
Activeren
Amuseren

Voor een korte voicemail lenen zich vooral drie doelstellingen: Informeren (“Uw pakketje is onderweg en kunt u morgen verwachten”), verklaren (“De levering was vertraagd door een te kort aan onderdelen”) en activeren (“In uw e-mail ontvangt u een code om uw pakketje te volgen. Gebruik die zodat u de levering niet hoeft te missen”). In dit derde voorbeeld is de eerste zin nog informerend. Het stukje na ‘zodat’ in de tweede zin is deels nog overtuigen, of enthousiasmeren.

Opiniëren, overtuigen en amuseren lenen zich minder goed voor een voicemail omdat hierbij de reactie van de klant belangrijk is om te toetsen of de doelstelling gehaald wordt.

Tip 4: Houd het kort…

Maak er geen podcast van. Als de klant al liefhebber is van podcasts, dan hebben ze waarschijnlijk wel hun favoriete onderwerpen. Hoe groot is de kans dat jouw voicemail in die categorie past?

Tip 5: …en kies

Mocht je voor het telefoongesprek meerdere onderwerpen met de klant willen bespreken? Doe dit dan niet in de voicemail. Grote kans dat je de klant dan wil activeren om terug te bellen. Bedenk goed welke de klant waarschijnlijk het belangrijkste vindt en waarmee je hem dus het beste kan ‘overtuigen’ om in actie te komen.

Tip 6: Spreek duidelijk en verstaanbaar

Mogelijk dat je normale spreektempo bij persoonlijk contact geen problemen oplevert. Bedenk dat de klant bij een voicemail niet kan terugkoppelen als je iets niet duidelijk hebt uitgesproken. Praat daarom langzamer dan je gewend bent en articuleer nadrukkelijker. Wat voor jou als overdreven kan voelen is vaak voor anderen nog heel normaal maar daarmee wel duidelijker en verstaanbaarder dan je standaard spreekstijl.

Deel je een telefoonnummer of ordernummer? Lees dit dan rustig cijfer voor cijfer zodat de klant de kans krijgt mee te schrijven.

Tip 7: Voorkom herhaling, tenzij het cruciaal is

Het volgt al uit tip 4 en 5. Voorkom herhaling. Je maakt de voicemail of onnodig lang. Of je had in dezelfde tijd meer informatie kunnen verpakken maar dit is tegenstrijdig met tip 5. Dus: je maakt de voicemail onnodig lang.

Er zijn uitzonderingen op de regel ‘Voorkom herhaling‘ en dat is als je informatie verstrekt die cruciaal en gedetailleerd is. Denk aan tijdstippen voor een afspraak of een telefoonnummer waarop je te bereiken bent. Door aan het einde die cruciale informatie te herhalen is de kans groter dat de klant de informatie onthoudt.

Ook is er de kans dat de klant mee wilde schrijven of mee heeft geschreven. De informatie herhalen biedt de kans de opgeschreven informatie te controleren of aan te vullen. Zo maak je het de klant makkelijk en voorkom je dat ze misschien de boodschap een tweede keer moeten luisteren.

Tip 8: Denk aan je ‘call to action’

Heb je bij je doelstelling bedacht dat je wilt dat de klant iets doet? Zorg dan voor een duidelijke call to action. Uit het voorbeeld bij tip 2 is dit de “Gebruik die…”. Je wilt immers dat de aflevering een succes is om verdere verstoring van de levering te voorkomen!

Tip 9: Zorg voor een vangnet

Mocht ondanks alle voorbereiding en het toepassen van tip 1 tot en met tip 8 de klant toch nog met vragen blijven zitten, dan zorg je natuurlijk voor een vangnet. Maak dus duidelijk hoe de klant jou kan bereiken. Moeten ze het algemene nummer bellen of heb je een direct nummer? Kunnen ze naar jou vragen of borg je dat collega’s de klant ook kunnen helpen?

Een goed voicemail vraagt voorbereiding (en oefening)

Als je dit zo op een rijtje zet zie je dat er best veel is waar je rekening mee moet houden bij het inspreken van een goede voicemail. Het is niet verwonderlijk dat, als je onvoorbereid een voicemail treft, je gaat hakkelen en even niet meer weet waar te beginnen.

En de klantenservicemedewerker van de training? Die hebben we, samen met de acteur, een paar keer een voicemail laten voorbereiden en oefenen. Dat is misschien de tiende tip: Oefen dit een paar keer en het gaat steeds gemakkelijker.

Foto door Torsten Dettlaff

Meer weten?

Lees verder, zie hieronder de meest gelezen berichten. Wilt u meer weten over trainingen voor effectiever klantcontact? Doe verder inspiratie op met mijn blogs of neem contact op

Hoe om te gaan met klanten die zeuren?

8 februari 2023 / Hans / Geen reacties

Soms, als je naar medewerkers van een klantenservice luistert, is zeuren een tweede natuur van klanten. Als je het artikel ‘zeuren is besmettelijk’ in de Standaard (achter log in of via Blendle) leest, leer je dat hier een kern van waarheid in zit. Het artikel verklaart waar dit zeuren vandaan komt en ook wat je er tegen kan doen. Hieruit heb ik enkele tips vertaald naar de klantenservice omgeving.

We onthouden het negatieve

Een reden voor het zeurgedrag is dat we negatieve ervaringen makkelijker onthouden. Negatieve ervaringen gaan rechtstreeks naar het langetermijngeheugen, positieve ervaringen moeten een omweg maken.

Elke Van Hoof, psychologe aan de VUB zegt daarover in het artikel: “‘Een positieve ervaring moet je 10 minuten lang ervaren voor ze opgeslagen wordt in je langetermijngeheugen. Er is een truc om je brein te helpen om meer positieve ervaringen op te slaan: als je moet lachen of je maakt iets leuks mee, sta daar dan even bij stil, en tel tot tien voor je weer iets anders gaat doen.”

Een telefoongesprek 10 minuten lang laten duren lukt waarschijnlijk niet bij de klantenservice. Het trucje kan je natuurlijk wel toepassen door ene positieve ervaring in het gesprek met de klant te benoemen zodat deze zich daar ook bewust van wordt!

Grappig genoeg tonen we vaak wel empathie bij een negatieve ervaring, maar hoe vaak benoemen we een positief moment in het gesprek?

Een tip die ik hier nog aan toe wil voegen is om het gesprek ook positief af te sluiten. De ervaring aan het einde overheerst namelijk in de beeldvorming over een gebeurtenis. Bij de customer journey kennen we dit als ‘peak-end’ rule. De wetenschappelijke verklaring hiervoor geeft Daniel Kahneman in zijn boek ‘Ons feilbare denken’ (bekijk het boek of lees het artikel 2 x2 = ….: Schrijven om makkelijk te lezen voor een eerste introductie).

Taalgebruik

Een tweede aspect wat het artikel aanhaalt is dat ons taalgebruik. Bram Vervliet, psycholoog aan de KU Leuven en auteur van Waarom we bang zijn zegt daarover: “‘Het kost meer moeite om een vrolijk antwoord paraat te hebben. Uit onderzoek blijkt dat we meer en sterkere woorden hebben voor negatieve ervaringen dan voor positieve. Ook daar kun je bewust mee omgaan. Andere woorden plakken op wat je meemaakt, verandert ook je beleving.”

Zie hier de uitdaging om positief taalgebruik toe te passen in de communicatie. Benoem bijvoorbeeld wat wel kan, in plaats van iets dat niet kan.

Versterkend effect positief benutten

Ons brein bevat ook nog eens een versterker die het negatieve versterkt. Het goede nieuws is, dit doet het ook met het positieve. Die versterker is het reticulair activatiesysteem (RAS).”Van Hoof daarover in het artikel: “Het RAS is je filter. Het beslist welke onderdelen van de realiteit belangrijk zijn. Als je hebt lopen zeuren, focus je meer op de negatieve dingen. Als je net een enthousiasmerend gesprek hebt gehad, zie je meer kansen.”

Wees bewust van je reactie

Het gedrag van de kan je niet veranderen, op zijn hoogst beïnvloeden. Dus als een klant (of collega zeurt) wees je daarvan bewust en ga er niet automatisch in mee. Probeer het om te buigen en dat kost moeite. Neem de tijd om over je reactie na te denken. Deze tijd kan je kopen door wel eerste empathisch te reageren “Dat klinkt vervelend.” en dan met een positief frame op te volgen “Laat we eens kijken wat ik kan doen. Of bij een collega die ‘zeurt’ over tegenslag: “Dat klinkt als een pittige dag, ik hoop dat je straks iets leuks in het vooruitzicht hebt?”

Denk van te voren eens na over dit soort frases. Dan kan je ze in een gesprek makkelijker oproepen.

Luisteren

En, misschien had ik daar wel mee moeten beginnen: Probeer niet het zeuren te negeren. Dan voelt de klager zich niet gehoord en kan er juist een verwijdering ontstaan tussen jou en de klager. Bovendien is nooit zeuren ook niet natuurlijk. Luister, toon belangstelling (zonder dus in de klaagzang mee te gaan). Waar komt het gevoel bij de ander vandaan? Wat zit er achter? En ja, dit vul je binnen een ‘klantcontactgesprek’ mogelijk wat compacter, pragmatischer in dan in een persoonlijk gesprek met een collega of zelfs een naaste. De essentie is en blijft gelijk: Luister naar de ander!

Oefen en lach

Laat je niet verrassen en oefen de in dit artikel genoemde tips. En je zal zien, dat je ze een paar keer moet toepassen voordat het minder moeite kost. En geheid dat het nog een keer fout gaat maar bedenk dan dat je al die keren dat het goed ging je waarschijnlijk niet hebt onthouden. Dit betekent dat deze keer dus een uitzondering vormt. Lach erom, eventueel met een paar collega’s: “Wat me nu toch overkwam…”. En tel tot tien voordat je weer doorgaat met het volgende gesprek.

Foto is een bewerking van een foto door Andrea Piacquadio

De SPIN selling techniek succesvol bruikbaar bij de klantenservice

13 februari 2022 / Hans / 1 reactie

In 1988 verscheen het boek Spin selling van Neil Rackham. Op basis van de analyse van verkoopgesprekken kwam hij tot het inzicht dat een bepaalde structuur qua vragen stellen een hoge correlatie had met het succes van een verkoopgesprek.

Het is een techniek die helpt om de behoefte van een klant te verkennen en commitment te verkrijgen voor de oplossing. Het is was bij een coaching mooi om te zien hoe een medewerker enthousiast werd toen ik beknopt SPIN uit de doeken deed. Hij kreeg de handvatten aangereikt voor zijn gesprekken.

Omdat de SPIN methodiek meer service- en supportmedewerkers kan helpen een oplossing te ‘verkopen’, in deze blog een beknopte uitleg van de methodiek. Eerlijk is eerlijk: de methodiek vraagt een zekere inspanning van de medewerkers dus het rendement ligt vooral in complexere klantenservice- en supportomgevingen maar het is breed toepasbaar.

De achtergrond van SPIN selling

De structuur die Neil Rackham beschrijft in zijn bestseller (die nog steeds te krijgen is) draait om vier soorten vragen die in een gestructureerde wijze gesteld worden. Het gaat om:

Situatievragen
Probleemvragen
Implicatievragen
Nuttige effectvragen (of Noodzaak voor Rendement).

Behalve de indeling met deze vier types vragen introduceerde Rackham ook vier fases in het gesprek:

Begin
Onderzoek
Aantonen van bekwaamheid
Verkrijgen van betrokkenheid

De achterliggende gedachte bij zowel de vier soorten vragen als de vier fases zijn dat hiermee een ‘pull’ gecreëerd wordt. Dus in plaats van producten of diensten op te dringen, ontwikkel je met de klant de behoefte. Je helpt ze in te zien dat de kosten van deze oplossing de moeite waard zijn omdat de baten deze overtreffen.

De SPIN methodiek werk ik straks verder uit. Voor de opbouw van het gesprek hanteer ik normaal gesproken een andere aanpak – het KLANT-acroniem – die ik voor een andere blog bewaar.

Kosten Baten in een service- of supportgesprek

In de inleiding schetste ik het al, aanleiding voor deze blog was een recente coachingsessie. Binnen de organisatie ontstaan in het servicegesprekken mogelijkheden om ook een mate ververkoop toe te passen omdat niet alle service ‘om niet gedaan’ wordt. Ook leggen klanten vrij gemakkelijk een vraag op tafel totdat ze zien wat het kost. Dit betekent dat medewerkers met regelmaat goed in kaart brachten wat de klant wilde, dit uitwerkte en dan te horen kregen dat de oplossing te duur was. Met andere woorden, de weegschaal kosten versus baten sloeg bij de klant niet goed uit. Er lag te veel gewicht in het schaaltje van de kosten.

Dit speelt ook spelen in klantenserviceomgevingen waar klanten niets hoeven te betalen maar waar een oplossing voor een probleem een zekere inspanning van de klant vraagt. Als deze inspanning te groot is, of in de perceptie van de klant niet opweegt tegen de baten (nuttige effecten) dan kan je je als medewerker nog zo inspannen maar het antwoord blijft een ‘nee’. Alternatief is dat de klant wel ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk toch ‘nee’ doet en bijvoorbeeld niet meer reageert het mailtje wat je nog stuurt voor een schriftelijke bevestiging.

Oplossing of status quo?

Wat je verder vaak ziet bij dit soort servicegesprekken waarin de klant de geboden oplossing niet accepteert, is dat de klant de geboden oplossing ziet als een ja/nee vraag. Dit is natuurlijk niet terecht. De klant heeft immers de keuze tussen twee alternatieven: De huidige situatie handhaven versus de geboden oplossing. Als de klant de geboden oplossing niet accepteert is het voordeel (de baat, het nuttige effect) van deze oplossing blijkbaar nog niet voldoende of anders gezegd. Misschien zien ze nog niet afdoende in hoe nadelig het is om vast te houden aan de status quo.

Door SPIN te gebruiken kan de medewerker niet alleen goed in kaart brengen wat de situatie is en de ervaren problemen zijn maar ook waar de speelruimte zit qua oplossing. In gespreken zie je dat medewerker, ook als passen ze LSD nog zo goed toe en zijn ze nog zo empathisch, niet verder komen dan de probleemvragen. De implicatievragen, laats staan de nuttige effect vragen blijven achterwege. Kortom de S en P dat komt wel goed, maar in de I en de N zitten de uitdaging.

Daardoor wordt de klant onvoldoende meegenomen en blijft de weegschaal in het voordeel van de kosten doorslaan of op zijn best in balans maar ja, is dat voldoende noodzaak tot verandering? Waarschijnlijk niet want ook die inspanning die nodig is voor verandering weegt mee aan de kostenkant en kan een objectief neutrale weegschaal alsnog door laten slaan naar de kosten kant.

Lees hiervoor ook de blog: De strijd tussen gemak en moeten.

SPIN Selling in een notendop

Voor hen die meer willen weten adviseren we nadrukkelijk het boek. Hier een korte schets van de vier soorten vragen:

Situatievragen helpen medewerker om goed te begrijpen hoe het plaatje er bij de klant uitziet. Hiervan kun je er niet genoeg stellen aan het begin van een gesprek. Ook al denk je dat wat in je systemen staat al een compleet plaatje geeft, onderzoek of dit aansluit bij de actualiteit en, nog belangrijker, de perceptie van de klant.

Voorbeelden van vragen zijn:

Wanneer is het stuk gegaan?
Gebruiken ook andere collega’s/gezinsleden het product?
Hoe vaak gaat X in storing? / Hoe vaak moet u X herstarten?
Wanneer heeft u voor het laatste hierover contact gehad? (deze ter ondersteuning van uw uiteraard uitmuntend opgebouwde CRM-systeem waarin u dit verifieert. Wil je hierin sturen? Stel dan de vraag: Klopt het dat u begin oktober nog contact hierover heeft gehad?)
Hoe vaak is dit al gerepareerd?
Door wie s het gerepareerd?
…

Probleemvragen helpen om te onderzoeken hoe de klant de situatie ervaart. Wat speelt er qua frustraties. Welke emoties spelen er? Deze belangstelling gaat de feiten voorbij en zorgt ervoor dat er betrokkenheid ontstaat bij de klant. De klant voelt zich letterlijk en figuurlijk gehoord.

Voorbeelden zijn:

Hoe heb je sinds het stuk is …….?
Wat vinden de collega’s/de kinderen ervan als het niet goed werkt?
Hoeveel tijd kost het herstarten?
Hoeveel heeft u uitgegeven aan de reparaties?

Rackham hanteert Situatievragen en Probleemvragen in de onderzoeksfase van het gesprek. Vaak breng je hiermee de kosten in kaart van de huidige situatie.

Implicatievragen helpen de klant bewust te worden van de samenhang tussen de situatie en het ervaren probleem. Hier maak je de kentering van de kosten van de huidige situatie naar de waarde, de baten van de geboden oplossing.

Rackham toonde aan dat best presterende vertegenwoordigers vier keer zo veel implicatievragen stellen als hun gemiddeld presterende collega’s. Bijkomend voordeel is dat klanten implicatievragen stimulerend vinden. Het zet ze aan het denken.

Wat zou het betekenen als X weer werkt?
Welke tijdsbesparing …..?
Als we hier een oplossing voor vinden, hoe vaak zou je die dan gebruiken?
Hoeveel kan u besparen met een nieuwe …..?

Nuttige effectvragen helpen om te onderzoeken wat de daadwerkelijk baten zijn van de te bieden oplossing. Dit gaat verder dan het wegstrepen van de kosten van de huidige oplossing. Waarschijnlijk zijn er nog additionele baten te inventariseren die kunnen helpen om de weegschaal eenduidig in het voordeel van de geboden oplossing uit te laten slaan.

Soms wordt dan ook duidelijk dat de bandbreedte voor een oplossing niet groot genoeg is. Dan blijft dus de huidige situatie gehandhaafd, of kan onderzocht worden of de klant met een ‘tussenoplossing’ genoegen kan nemen. Hoe dan ook helpt het doorlopen van deze stappen de klant in de beeldvorming waarmee commitment verkregen wordt, of dit nu is voor de oplossing of het handhaven de huidige situatie.

De vragen sturen de klant naar de oplossing maar het is nog niet noodzakelijk om de oplossing te benoemen. Ook zet het ze aan het denken over de situatie waarin de oplossing er al is. Aangezien mensen avers zijn van verlies (zie Beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten) grote kans dat de klant geen ‘nee’ meer zegt tegen de oplossing.

Voorbeelden zijn al dan niet met een zeker sturing/suggestie:

Zou dat rust geven?
Wat kunnen u en uw collega’s/ kinderen doen met de tijd die overblijft?
Hoe fijn zou het zijn om……?
Dan kunt u weer gerust …..

Meer hierover leren?

Een blog van krap drie A4-tjes is natuurlijk veel te kort. Wilt u meer weten over de methodiek? Kijk dan eens bij managementboek of bol.com naar de boeken van Rackham.

Wat zou het u of uw medewerkers opleveren als ze met deze vaardigheid klanten beter weten te winnen voor een oplossing?

En hoe vertaalt deze tijdsbesparing of toenemende medewerker en klanttevredenheid zich naar betere omzetcijfers?

Neem gerust contact op om hier verder over te sparren.

Vijf tips om schaars personeel te behouden

5 januari 2022 / Hans / 2 reacties

Personeelsschaarste is een van de uitdagingen voor 2022. Het is lastig geschikt personeel te vinden met als gevolg, zeker in de lager betaalde banen dat de uurlonen oplopen, ook in de contactcenters. De vraag is of meer euro’s per uur de oplossing is of dat er nog andere opties zijn in de omgang met de personeelsschaarste. Immers, als een medewerker voor jouw baan en bedrijf kiest vanwege het salaris, is de overstap naar een andere job en organisatie snel gemaakt als die meer salaris biedt.

Chief People Officer Teuila Hanson van LinkedIn schetst vier aandachtgebieden voor leidinggevenden ook naar aanleiding van de door Covid-19 geforceerde veranderingen. Ik voeg een lokale saus toe bij haar vier aandachtspunten. Tot slot introduceer ik een vijfde aandachtspunt specifiek voor personeel van contactcenters.

Dat het in de contactcentersector een aandachtspunt moet zijn mag blijken uit bijvoorbeeld dit artikel op Nu.nl over de verdiensten van contactcentermedewerkers. Daarin is sprake van ongeveer een tientje per uur. Picnic maakt voor het werven van de inpakkers en bezorgers van boodschappen en reclame met bijna 12 euro per uur en vist ongetwijfeld in dezelfde vijver.

1. Interne mobiliteit en talentontwikkeling

LinkedIn zag een toename in het aantal mensen dat van baan veranderde in 2021. De combinatie van schaarste aan personeel, het thuiswerken of in sommige sectoren thuiszitten door een lockdown, de focus op gezondheid en de naasten heeft medewerkers aan het denken gezet: Wat wil ik nu echt? Dit kan gaan over inhoud, flexibiliteit, salariëring etc.

Het is cruciaal voor bedrijven om bij personeel waar de vraag “Wat wil ik nu echt?” speelt vroegtijdig te onderkennen. Stappen in een carrière worden vaak gemaakt door van werkgever te veranderen. Wat kan de organisatie, als ze de vraag onderkennen bij medewerkers bieden in termen van talentontwikkeling? Wat heeft de medewerker nodig om zich te ontwikkelen? Om invulling te geven aan het antwoord op de vraag?

De kreet ‘Swicht careers, not companies’ komt dan naar voren. Binnen UBER is een op de vijf reqruiters intern actief in plaats van mensen naar binnen te halen uit de markt.

2. Focus op (mentale) gezondheid personeel

Voor veel medewerkers is het zoeken naar een nieuwe balans in werk-privé, niet in de laatste plaats doordat de werkplek nu vaker thuis is. Daarbij komt dat met de coronapandemie een focus is gekomen op lichamelijke gezondheid. Uit onderzoek blijkt dat mensen meer zijn gaan wandelen en pre-corona was er sprake van veel burn-out klachten. Hoewel TNO een kleine afname rapporteert, waren er in 2020 nog steeds 1.2, miljoen (!) werknemers met burn-outklachten.

Wat kan de organisatie bieden anders dan een obligaat fruitmandje bij de receptie of op de afdeling? Denk aan overlegvrije dagen. In Nederland zien we met het parttime werken dat het aantal overleggen op woensdagen en vrijdagen lager uitvalt dan op andere dagen waardoor je ‘eindelijk eens toekomt aan de actiepunten’ of ‘gewoon je werk doen’ (niet mijn woorden, opgetekend in contacten met anderen).

Met het thuiswerken is dit een extra aandachtspunt omdat je afspraken achter elkaar doorgaan. Je hebt niet het loopje van het ene overleg naar het andere overleg. Je komt niet langs de koffieautomaat en hebt geen informeel gesprek in de koffiebar van het bedrijf.

Ruimte tussen gesprekken

Welke andere ondersteuning kan een organisatie bieden? Is er ruimte voor sport op het werk? Kan een bedrijf therapie aanbieden? Een leidinggevende kan het voorbeeld geven door afspraken in te plannen van 50 minuten in plaats van een uur. De nieuwste versies van Outlook ondersteunen dit met een instelling (zie nabrander aan het einde van het artikel). CEO Sid Sijbrandy van Gitlab zegt in NRC hierover als alternatief voor een afspraak van een half uur:

„Ik vind het heel belangrijk dat afspraken precies op tijd beginnen. Tussen afspraken heb je even tijd nodig, om wat drinken te halen of je kat eten te geven, dus vergaderingen precies achter elkaar plannen werkt niet. Zo kom ik op die 25 minuten.”

Bewegen

Overweeg ook eens om af te spreken bij de receptie om een bila wandelend te doen. Vraag je verder af of het zoombeeld echt nodig is. Zo niet, dan kan het overleg telefonisch zodat je ook wandelend kan overleggen.

Qua randzaken kan een organisatie kijken hoe medewerkers ontlast kunnen worden. Welke randzaken kan je wegnemen of beter stroomlijnen zodat een medewerker meer bezig kan zijn met wat hij/zij echt leuk vindt? In de zorg horen we vaak over regeldruk en papierwerk wat afleidt van hetgeen waarom mensen voor het werken in de zorg kozen, namelijk bezig zijn met het bieden van geven van aandacht en zorg aan de cliënt.

Dus aandachtsgebied twee is: Focus op het welbevinden van de medewerker.

3. Gelijkheid

Het derde aandachtspunt is gelijkheid op de werkvloer. Natuurlijk hangt dit ook samen met het voorgaande punt als personeel ervaart dat de ze achtergesteld worden om geslacht, levensovertuiging, leeftijd, etniciteit of beperking komt dit het welbevinden niet ten goede.

Helaas blijkt dat de pandemie op de ontwikkeling naar gelijkheid een negatief effect had. Zo is de situatie voor vrouwen volgens pwc terug op het niveau van 2017 en dat is niet positief. Waar bedrijven per 1 januari gehouden aan een vrouwenquotum in de top gaat dit over alle niveaus en ook over meer dan alleen gender. Achternaam, hoofddoek, tattoe of ercing: Het mag geen verschil maken.

Sterker nog, benader het eens van de andere kant: Wat als de organisatie zich juist richt op bijvoorbeeld mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’? Mogelijk vraagt het werven, opleiden en inpassen in de omgeving meer inspanning. Dit kan zich terugverdienen (als financiën hier al een drijfveer mogen zijn) in loyaliteit en daarmee een langer dienstverband.

4. De ‘hybride’ werkplek

De werkomgeving was al aan het veranderen en met het massale thuiswerken stonden veel kantoortuinen leeg. Voor leidinggevenden en facilitaire managers een wekker die afging. Het gebruik van vierkante meters kan anders, of misschien beter: Moet anders.

Een extreem voorbeeld is het al genoemde Gitlab. Deze organisatie heeft helemaal geen kantoor en ook nooit gehad. Dit is voor de meeste bedrijven, en waarschijnlijk ook veel medewerkers, nog een brug te ver. Los van het aspect dat het niet voor ieder bedrijf haalbaar is. Wat Gitlab aangeeft te missen is het informele, sociale contact nu ze door Covid niet eens in de zoveel tijd ergens ter wereld bij elkaar kunnen komen.

Dit sociale contact is ook een geluid dat ik afgelopen jaar met regelmaat hoorde als ik mensen sprak over het thuiswerken. Een ander argument voor het werken op kantoor was de juiste werkplek (en de rust even niet de kinderen op de achtergrond te horen) en de verandering van omgeving. Ondanks deze argumenten voor het werken op kantoor, lijkt het thuiswerken een blijvertje volgens onderzoek van TNO.

Al met al betekent dit voor de werkplek ‘op kantoor’ dat deze in moet spelen op die behoefte van het personeel: het ondersteunen van sociale contacten en tegelijkertijd concentratie werkplekken met perfecte aanpasbare stoelen en bureaus. Of in plaats van gewone bureaustoelen wat dacht je van kniestoelen, zadel- of wiebelkruk, zitballen of deskbikes die de gezondheid (aandachspunt 2) ten goede komen?

En laten we eens wat verder kijken. Dan speelt het vraagstuk van AR of zelfs VR (augmented en virtual reality). Meta (voorheen Facebook) zet in op de Metaverse en ook Google lijkt weer met nieuwe energie te werken aan een nieuwe versie van de Google Glass. Wat betekent dit voor het kantoor?

5. Empowerment van personeel, en dan echt…

Het vijfde punt dat ik toevoeg gaat over empowerment of welke term we er ook op moeten plakken. Geef medewerkers de ruimte om invulling te geven aan hun eigen werk. Dit speelt dan over twee assen: inhoudelijk en functie gerelateerd.

Ten aanzien van het inhoudelijk aspect zijn er al veel stappen gezet. Meer en meer krijgen medewerkers kaders waarbinnen ze bijvoorbeeld coulance kunnen toepassen en de klant tegemoet kunnen komen. De ervaring leert dat dit de klantbeleving en werkvreugde ten goede komt en vaak ook nog goedkoper is dan de medewerker beknotten in hun handelen voor de klant.

Dit aandachtspunt richt zich meer op de vrijheid waarmee de medewerker het werk en de functie kan invullen. Los van het salaris speelt nog een belangrijke andere component mee in de werkomgeving, de intensieve menshouderij.

Afhankelijk van het soort contacten zijn de contactcentermedewerkers:

administratieve medewerkers (factuurvragen, polisinformatie),
marketing medewerkers (productvragen),
accountmanagers (abonnementsvragen, commerciële vragen),
installateurs (technische vragen)
etcetera

Vergelijk nu hoe roosters worden vastgesteld inclusief pauzes en de mate waarin contactcenter personeel gemonitord wordt met andere afdelingen. Op de gemiddelde administratieve of marketingafdeling heeft een medewerker veel meer vrijheid in het plannen van zijn werkzaamheden.

Waar vanuit efficiëntie optiek te rechtvaardigen is hoe contactcenters worden bestuurd, heeft dit invloed op de werkbeleving. Hoe kan de organisatie contactcenters gelijkwaardig behandelen als de medewerkers op een administratieve of marektingafdeling?

Verklein het probleem van de schaarste

Met bovenstaande vijf aandachtsgebieden lossen de personeelsschaarste niet op. Ze kunnen wel helpen om medewerkers beter te binden en beter in hun vel te laten zitten of ze nu thuiswerken of dat ze bij elkaar komen op kantoor. Daarmee reduceert het (ongewenste) verloop en verzuim. Ook kan de populatie van het contactcenter een ideale kweekvijver zijn voor de rest van de organisatie. Op die manier wordt de schaarste voor jouw organisatie in ieder geval een minder nijpend probleem.

Nabrander: Outlook instellen voor kortere afspraken

Ook je afspraken standaard iets korter in de agenda plannen? Hier het stappenplan hoe Outlook dit ondersteund:

Open Outlook
Klik vervolgens:
- linksboven op Bestand
- Opties
- Agenda

Je bent nu in onderstaande scherm. Als je de nieuwste versie hebt, zie je hier bij Agenda-opties de mogelijkheid de kortere afspraken in te stellen.

Vink Afspraken en vergaderingen verkorten aan
Kies met hoeveel minuten je het overleg wilt verkorten
Bevestig jouw aanpassing rechtsonder met OK

Afbeelding boven het bericht op basis van pixabay

Woorden waardoor klanten bij je weglopen

26 november 2021 / Hans / Geen reacties

Een artikel over taalgebruik op fastcompany.com, Six Words And Phrases That Make Everyone Hate Working With You, inspireerde me in de keuze voor deze kop: . Dit is een goede kop om de aandacht te trekken die ik met plezier omgezet naar de context van een klantenservice. Laten we hetzelfde doen met de kreten uit de oorspronkelijke blog.

Geen probleem (no problem)

Hij lijkt zo onschuldig. Een klant belt met een vraag of de medewerker iets kan regelen of nakijken. Dan lijkt ‘Geen probleem’ een mooie passende reactie. Daar is een kanttekening bij te plaatsen.

Ten eerste is dit een voorbeeldje in de categorie “Denk niet aan de roze olifant”. ‘Geen’ horen we niet, ‘probleem’ wel.

Ten tweede impliceert de medewerker onbewust dat de vragensteller een probleem heeft opgeroepen waar de medewerker niet moeilijk over wil doen.

Ten derde is er nog een ander risico. Zegt een medewerker dit ook al een vraag uitdagend is? Waarschijnlijk niet. Vermoedelijk wordt er dan door gevraagd. Als bij dit doorvragen goed gebruik wordt gemaakt van LSD voelt een klant zich een stuk beter gehoord en begrepen dan met een ‘geen probleem’.

Het is wat het is/ Het is niet anders (it is what it is)

Los van dat deze frases inhoudelijk nietszeggend zijn, stralen dergelijke opmerkingen berusting en daarmee desinteresse uit. Ik hoef niet uit te leggen dat desinteresse niet wenselijk is bij een klantenservice.

Pissed Off

Deze heb ik niet vertaald. Niet omdat ik de netjes ben opgevoed en geen Nederlandse variant ken. Mijn reden ligt ergens anders. Ik denk dat klantenservicemedewerkers dit soort terminologie niet snel gebruiken in een gesprek met de klant. Waarom deze term volgens het oorspronkelijke stuk niet in het voordeel werkt van diegene die dit soort woorden gebruikt is meervoudig:

Over zichzelf: “Ik ben [….] omdat mijn pauze erbij inschoot” straalt uit dat medewerker boos en niet coöperatief is;
Over anderen: “Ik nu een beller en die was……” is enerzijds een vorm van kritiek van de medewerker op de klant. Het kan ook een signaal zijn dat de medewerker niet goed snapte waar de frustratie van de klant vandaan kwam.
Over het effect van eigen gedrag op anderen: “Ik nu een beller en die was……” kan ook een reflectie zijn dat de medewerker er niet in slaagde om deze boosheid weg te nemen of mogelijk zelf de oorzaak was van de boosheid.

Met name opmerkingen over de gemoedstoestand van de klant, dus bullet twee en drie, zijn in verschillende vormen te horen op de werkvloer.

Dat kan niet (can’t)

Zeg niet wat niet kan. Zeg wat wel kan. Dus in plaats van: “Ik kan geen bedrag terugstorten” gebruik “Wat ik kan doen….”. Natuurlijk moeten medewerkers hiervoor wel speelruimte krijgen. Meer hierover in de blog ‘Formuleer positief’.

Hoop (Hope)

In bepaalde contexten is dit verder zo mooie hoopvolle woord een vorm van twijfeltaal: “Ik hoop dat het lukt (om een afspraak te maken)”. Straal zekerheid uit door te zeggen: “Ik ga een afspraak voor u maken”. Dat daar nog haken en ogen aanzitten en dat het niet past op een tijdstip wat de beller wil is stap twee.

Het helpt als medewerkers vroegtijdig kaders aangegeven om verwachtingen te managen (zie tip 3 in deze blog). Bijvoorbeeld: “U ziet ook de berichten over de druk op de zorg, daarmee is de wachttijd helaas (klachtverzachter) langer dan u gewend bent. Laten we kijken welke afspraak ik voor u kan maken.”

Voorbeelden van andere woorden die afbreuk doen aan de zekerheid van spreken zijn ‘in principe’, ‘eventueel’ of het stopwoordje ‘even’.

Andere woorden die klanten wegjagen

Natuurlijk zal één keer het gebruik van dit soort woorden er niet voor zorgen dat klanten gelijk bij u weglopen.

Waar het om gaat is dat taalgebruik invloed heeft op de klantbeleving en behalve deze woorden zijn er vast nog veel meer ‘jeukwoorden’ (en dit is er misschien al een) die bewust of onbewust de klant beïnvloeden in de beeldvorming over uw organisatie.

Let op het taalgebruik in coachings, het eigen taalgebruik en het taalgebruik bij medewerkers onderling op de werkvloer. Mensen nemen hele gemakkelijk woorden en zinsnedes van elkaar over, ook de verkeerde. Afleren kost dan vaak meer energie.

Wat is voor u een jeukwoord? Een term die niet past op uw klantenservice? Ik hoor ze graag. Bel me of gebruik het contactformulier. De leukste reacties/bijdragen kan ik terug laten komen in een nieuw artikel. Dit kan met bronvermelding of anoniem.

Ik hoop op veel reacties(-;

Afbeelding via pexels.

De strijd tussen gemak en moeten

29 april 2021 / Hans / 3 reacties

Wat heb je eraan in klantcontact?

Herken je dit? Je moet eigenlijk dat ene klusje in huis doen maar hebt geen zin. Wat helpt, is als het een makkelijk klusje is wat je zo gedaan hebt en dan is een klein zetje voldoende om het daadwerkelijk te doen. En andersom: De grote uitdagende klus: je kan niet wachten tot je eindelijk een keer de tijd hebt om dat aan te pakken. Dit is gedrag dat past bij het Fogg Behavior Modell. In deze blog schets ik het model en ik laat zien hoe je het kan toepassen bij klantcontact.

Het Model: B=MAP

Het model helpt verklaren waarom mensen wel of niet in actie komen. Waarom ze wel of niet reageren op een ‘prompt’, een stimulus om iets te doen.

Eerst de formule: B = MAP. Gedrag (Behavior) ontstaat bij een juiste combinatie van de motivatie (Motivation), de mogelijkheid (Ability) en de stimulus (Prompt) die het gedrag triggert.

Als de motivatie hoog is en het gewenst gedrag is makkelijk, dan is zelfs de kleinste prompt (of stimulus of prikkel) al voldoende om iemand in beweging te zetten (rechtsboven in de grafiek). Is de motivatie gedaald tot een dieptepunt, en is wat gevraagd wordt ook nog eens heel moeilijk, dan krijg je iemand met geen mogelijkheid in beweging (linksonder in de grafiek). In het gekleurde gebied, boven de drempellijn, kan je mensen triggeren om het gewenste gedrag te vertonen, in het witte gebied zijn al je prikkels verspeelde moeite.

Ik stap er nu heel makkelijk overeen dat de uitgezonden prikkel natuurlijk wel moet worden opgepikt door de ontvanger maar dat is stof genoeg voor een andere blog.

Het mooie van modellen is dat ze vaak toepasbaar zijn op de wereld om je heen, zo laat ik zoen hoe toenemende concurrentie ervoor zorgt dat dienstverlening makkelijker wordt en hoe digitalisering drempelverlagend werkt. Als laatste schets ik hoe je het model kan gebruiken bij ‘lastige’ gesprekken bij de klantenservice.

Maatschappelijke verandering heeft invloed

Wie gebruik maakt van financiële producten moet zich legitimeren. Daarom kon het vroeger ook niet anders dan dat je op een bankkantoor langs moest om een nieuwe rekening af te sluiten. Als je er nu over nadenkt is dat best omslachtig maar ja, wie wil nu niet het gemak van een bankrekening om je salaris op te ontvangen?

Geld overmaken? Het schijnt dat dat vroeger ging met het invullen van cijfers op een stukje papier, die je vervolgens in een enveloppe moest doen en naar een brievenbus moest brengen. Ook dat klinkt nu omslachtig en dus moeilijk. We zitten dan links in het model. Toch werden die mogelijkheden gebruikt. Blijkbaar was de motivatie van de consument hoog genoeg waardoor deze dienstverlening links bovenin boven de drempellijn uit kwam.

Nu kun je als financiële dienstverlener daar niet meer mee aankomen. De klant wil gemak. Thuis gegevens invullen via website of app en snel een nieuwe rekening afsluiten en gaan gebruiken. Omdat de keuzemogelijkheden groter zijn geworden zal de motivatie om klant te worden bij een specifieke aanbieder zijn afgenomen. Daarom moet het proces van klant worden makkelijker zijn en niet meer de noodzaak hebben om in een filiaal van de bankketen langs te moeten komen.Deze stap in een klantreis is dus verschoven van linksboven naar het midden en naar rechts.

Motivatie kan groeien

Natuurlijk vraagt het scannen van een paspoort met een mobiele telefoon nog steeds om een zekere inspanning maar dat is altijd nog makkelijker dat het paspoort laten zien in een bankfiliaal. Met de toenemende keuze mogelijkheden is de motivatie om bij een specifieke bank klant te worden lager geworden dus moest de inspanning van het aanmelden opschuiven naar rechts.

Sterker nog, het aanmeld gemak kan zo maar het verschil maken in de keuze voor de aanbieder. Dit speelt zeker bij de eerste paar stappen waarin de investering die de nieuwe klant heeft gedaan laag is. Verder op in het proces mogen best de wat complexere stappen zitten omdat met het doorlopen van de eerdere stappen de motivatie onbewust groter wordt.

Stel jezelf de vraag hoe je jouw product of dienst kan aanpassen om de motivatie te verhogen (denk aan computergames die juist door hun moeilijkheidsgraad motiveren) of het gebruik juist te vergemakkelijken.

Maak het makkelijk

Stel u nu de volgende situatie voor: de klant wil een nieuwe keuken laten installeren. Bijvoorbeeld omdat de huidige gedateerd is qua kleurgebruik of omdat een nieuw kookeiland nodig is omdat van gas wordt overgeschakeld op inductie. voor mensen kan het lastig zijn (Ability = Moeilijk) om zich voor te stellen hoe de opbouw (welke kastjes waar) en kleurgebruik uitpakken in de eigen woning. Neem daarbij dat een keuken voor veel mensen een behoorlijke investering is (opnieuw Ability = Moeilijk) en je ziet de uitdaging waar een goede keukenverkoper voor staat.

Om het voorstellingsvermogen van de koper te helpen, wordt meer en meer virtual of augmented reality ingezet. Dit betekent dat een koper thuis met behulp van de smartphone de nieuwe keuken kan zien in het eigen huis. De Ability is opgeschoven naar rechts. En waar je in de echte wereld slechts een klein monster mee kan nemen van verschillende materialen voor de deurtjes kan je in zo’n app zonder moeite spelen met de verschillende materialen, kleuren en combinaties. De ability is nog verder naar rechts opgeschoven. Voor verkoper blijft nu alleen de prijsperceptie over en hiervoor zijn verschillende overtuigingsprincipes toe te passen (stof voor een andere blog). Voor inspiratie in de eigen woning, probeer de App IKEA Place maar eens uit om te zien hoe een meubel in de eigen kamer past.

Stel jezelf de vraag hoe digitalisering voor jouw dienstverlening kan helpen om het makkelijker te maken.

Het model toepassen in een telefoongesprek

Hiervoor twee voorbeelden hoe digitalisering de inspanning voor klanten verlaagt. Wat kan een medewerker die klantcontact heeft met dit model? Medewerker hebben bijvoorbeeld moeite met gesprekken waarin ze weerstand ervaren. Die weerstand betekent dat een klant iets wil, wat de medewerker niet kan leveren of dat de medewerker iets van de klant nodig heeft waaraan de klant niet mee wil of kan werken.

Je herkent het vast wel vanuit de eigen organisatie. Soms vragen klanten iets wat echt niet kan. Soms vanuit organisatorische kaders maar soms ook vanwege regelgeving. Een cliënt die morgen bij een arts langs wil komen terwijl er een wachttijd is van twee weken (organisatorisch), een beller die informatie wil vanuit een bepaald dossier waarvoor deze beller niet is geautoriseerd (regelgeving), een beller die gratis een vervangende TV/laptop/strijkbout/wasmachine wil nu zijn apparaat de geest heeft gegeven terwijl die al jaren uit de garantie is (organisatorisch). Natuurlijk kan je bij de organisatorische beperkingen kijken of deze weg te nemen zijn maar er blijven altijd situaties over waar je tegen de grenzen van wat mogelijk is aanloopt.

Standpunten herhalen

Natuurlijk, klant is koning en als dienstverlener wil je de klant graag tegemoet komen dus in veel gevallen komen de medewerkers de klant een eind tegemoet maar dan wil de klant niet mee naar dit alternatief. Wat je dan ziet gebeuren is dat zowel medewerker als klant hun standpunten gaan herhalen.

Niet willen of niet kunnen?

De eerst volgende keer dat dit gebeurt, denk dan aan het model en stel jezelf de vraag: “Waarom wil mijn klant niet mee met mijn voorstel?” Blijkbaar is de motivatie van de klant te laag in verhouding tot de inspanning die van de klant gevraagd wordt. Verken vervolgens waar de speelruimte zit. Kan je de motivatie verhogen?

Stel de TV is stuk en je hebt een heel aantrekkelijk aanbod neergelegd voor een nieuwe TV. Geld uitgeven kan moeilijk zijn voor de klant maar in plaats van te zakken met de prijs, kan je ook kijken of je de motivatie kan verhogen. Of misschien kan je andere drempels weghalen die nog niet had gezien. Misschien ziet de klant wel op het aansluiten van die nieuwe TV maar is er gene om dat te zeggen.

Iets vergelijkbaars treed op als de medewerker iets van de klant nodig heeft. Bepaalde informatie of in het incassotraject dat de klant gaat betalen. Niet betalen kan simpel gezegd voortkomen uit het niet willen (Motivatie) of niet kunnen (Ability). Het maakt nog al verschil wat de oorzaak is hoe je een gesprek aanvliegt om tot een oplossing te komen.

Vragen stellen

De uitdaging voor de medewerker is om te achterhalen waarom de klant nog onder de drempellijn zit en dit doe je door vragen te stellen en Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD) toe te passen in plaats van argumenten te herhalen.

Als duidelijk is of het gaat om niet kunnen, kan je dan als medewerker daarmee helpen? Als het gaat om niet willen? Wat kan dan helpen om de motivatie te verhogen? Door goed te snappen wat een klant beweegt (of in dit geval in beweging brengt) help je hem uiteindelijk over de drempellijn heen. In het ultieme geval doordat de klant inziet wat hij verliest als hij niet in beweging komt. Verlies vermijden is een sterke motivator.

B=MAP in klantcontact

De slogan van de belastingdienst ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’ is een mooie samenvatting voor de uitdaging als je klantgedrag wil bereiken waarvoor het lastig is klanten te enthousiasmeren. Dingen die klanten zien als noodzakelijk kwaad in de relatie met je organisatie.

Het mooiste is natuurlijk als je naast dingen makkelijker maken ook de motivatie weet te verhogen. Dat zorgt bij klanten voor een beter gevoel en door beiden te combineren krijg je de klant sneller over de drempellijn en dat maakt het jou en de klant weer makkelijker.

Meer over het model en BJ Fogg

Het model in deze blog komt ook aan bod in het boek ‘Online invloed’ waarover ik eerder een review schreef. Het model is bedacht door BJ Fogg. “De auteur van het boek Tiny Habtis of Kleine gewoontes is dé expert op het gebied van gewoontevorming. Hij laat zien hoe je je gedrag opnieuw vormgeeft: kleine veranderingen, groot resultaat. Zijn methode is afgaande op zijn claim gebaseerd op twintig jaar onderzoek en het coachen van meer dan 40.000 mensen. Focus op dat wat je makkelijke kan veranderen, niet op dat ene moeilijke ding.”

Foto schoolborg via pixabay. Grafieken op basis van behaviormodel.org

2 x2 = ….: Schrijven om makkelijk te lezen

5 april 2021 / Hans / 1 reactie

Het menselijk brein werkt met twee systemen. Daar kan je gebruik van maken bij het schrijven van teksten in de klantenserviceomgeving.

Vulde jij bij het lezen van ‘2 x 2 =….’ automatisch ‘4’ in? Dit werkt ook zo als je het iemand hoort zeggen. Sterker nog, het kost meer moeite om niet aan vier te denken. Onze brein is, laten we zeggen, lui. Of ten minste een deel daarvan. Dit is het argument voor het zo makkelijk mogelijk maken van teksten in een klantenserviceomgeving, ook e-mails. In deze blog duik ik daar verder in.

Denken op twee snelheden

Het voorbeeld wat ik gebruik is niet van mezelf maar komt uit het boek ‘Ons feilbare denken’ van Daniel Kahneman. Hij onderzocht de werking van ons brein en waarom logica soms ver te zoeken is in onze denken en daarmee ons handelen. Zijn werk leverde hem de Nobelprijs op voor economie.

Ik zou zeggen, lees het boek, maar waar het in essentie op neerkomt is dat we op twee snelheden denken. Kahneman noemt het systeem 1, dat snel denkt en automatisch ‘vier’ invult als antwoord op ‘twee keer twee’. Dit systeem helpt ons overleven omdat het ook automatisch informatie filtert die niet relevant is of juist informatie uitvergroot die belangrijk is. Dit hielp ons in vroeger tijden snel te reageren op de dreiging van een leeuw op de savanne. En hoewel nu ons leven er niet vanaf hangt, zag je ook gelijk dat de som op de afbeelding bij deze blog fout is.

Systeem 2 wordt ingeschakeld als systeem 1 iets belangwekkend signaleert en wat vraagt om logisch denken. Denk in plaats van “2 x 2 = 4” aan de som “23 x 27 = …“. Grote kans dat je dit niet automatisch invult. Dit vraagt een extra inspanning omdat het oplossen van deze som een complexe bewerking is met meerdere stappen.

De wisselwerking tussen deze twee ‘systemen’ doet gekke dingen met ons waarvan Kahneman in het boek sprekende voorbeelden geeft. De titel verwijst ernaar dat we daardoor fouten maken. Het verklaart bijvoorbeeld waarom veel mensen moeite hebben met (het toepassen van) statistiek.

E-mailantwoorden schrijven

Wat kunnen we met deze informatie bij het beantwoorden van e-mails? Ik geef twee voorbeelden:

1: Jumping to conclusions

Voor mijn werk lees ik veel e-mails van klantenservicemedewerkers. Daarin zie ik met regelmaat dat medewerkers een antwoord geven dat op het eerste gezicht goed past bij de vraag van de klant. Wat hier gebeurt (en ook aan de telefoon en in de chat trouwens) is dat de medewerker op basis van een deel van de informatie meent te herkennen wat de klant vraagt. Het bekende jumping to conclusions en systeem 1 aan het werk.

Systeem 1 komt met een antwoord en klaar. Daardoor wordt de vraag niet meer goed (kritisch) gelezen of alle aanvullende informatie wordt ingepast bij dit antwoord (bevestigingsvooroordeel of confirmation bias). Zo kan cruciale informatie gemist worden. Dat kan een extra vraag zijn, relevante context of juist het ontbreken van belangrijke details. Dit alles kan betekenen dat het eerste automatische antwoord niet genoeg is en soms zelfs fout. Voor de klant niet prettig en voor de beeldvorming over je organisatie ook geen pluspunt.

Conclusie: zoek naar een werkwijze waarin je jezelf stimuleert om systeem 2 te activeren bij het lezen van de e-mail. In trainingen noem ik dit de analysefase. We gebruiken we verschillende vragen om systeem 2 te activeren.

2: Taalgebruik

Bij het schrijven van een antwoord komt ook weer een automatisme naar voren en dat is dat we schrijven in onze eigen stijl, op ons eigen niveau en met onze eigen woordkeuze. Ook ik maak me hier ongetwijfeld schuldig aan bij het schrijven van deze en andere blogs. Is dat erg? Niet perse. Zolang het begrijpelijk is voor de lezer kan de boodschap nog goed overkomen.

Taalniveaus

Wanneer is een e-mail begrijpelijk? Dat verschilt natuurlijk voor iedereen. Wat helpt is als je kijkt naar de verschillende niveaus van taalbeheersing. Er zijn 6 taalniveaus: niveau A1 is het laagste niveau en taalniveau C2 is het hoogste. Als we schrijven op niveau B1 kan iedereen die een hoger niveau beheerst het ook lezen. B1 is daarmee leesbaar voor zo’n 95% van de Nederlanders. De overheid en veel bedrijven gebruiken dan ook niveau B1 voor hun teksten.

A1 en A2 is heel beperkt om te gebruiken maar dit is nodig als je communiceert met iemand die net begonnen is met Nederlands leren of leren lezen. De (retorische) vraag is of je dan niet beter kan kiezen voor gebruik van pictogrammen of een gesprek. Op bijvoorbeeld de site vetsimpel staan de zes niveaus verder beschreven.

Maakt het makkelijk

Ook mensen met een hogere taalbeheersing hebben baat bij het schrijven op niveau B1. Het leest makkelijker en sneller en kost het de lezer minder energie. Zeker als je teksten online leest, bijvoorbeeld op je smartphone.

Het noemen van de smartphone zoals hiervoor maakt lezen ook makkelijker omdat het beeldender wordt en je als lezer niet hoeft na te denken over een voorbeeld.

Herschrijf

Het schrijven op B1-niveau vraagt van de schrijver een extra inspanning, vaak het herschrijven van zinnen en schrappen van tekst. Als voorbeeld herschrijf ik een alinea die ik eerder gebruikte in deze blog. De alinea onder het kopje 2: Taalgebruik.

Ook bij het schrijven van een antwoord is sprake van automatisme. We schrijven:

in onze eigen stijl,
op ons eigen niveau en
met onze eigen woordkeuze.

Ik doe dit ook. Dat is goed als de boodschap overkomt.

Resultaat:

de alinea bevat een derde minder woorden: van 64 naar 37
bullets maakt informatie te scannen
Het woord ‘niet’ is verdwenen

Reden om ‘niet’ weg te halen? Systeem 1 registreert dat niet. Sorry: Systeem 1 slaat dat woord over. Je kent vast het voorbeeld: “Denk niet aan de roze olifant”.

Schrijf voor het juiste systeem

De uitdaging is het schrijven voor het juiste systeem:

Gebruikt systeem 1 zo veel mogelijk om het de lezer makkelijk te maken.
Gebruik systeem 2 op de juiste momenten om de lezer te activeren.

Succes!

Verder lezen?

Meer over triggers en klanten in beweging laten komen in de blog: De strijd tussen gemak en moeten.

Het boek ‘Ons feilbare denken’ is te krijgen bij Managementboek en bol.com

Afbeelding op basis van de foto van George Becker via Pexels

Kritiek op brief vaccinatieprogramma – aanvulling 11 mei

Journaliste Margriet Oostveen duikt in de Volkskrant in de brief met de uitnodiging voor het vaccinatieprogramma. Daarbij verwijst ze naar deze Youtube video. Het is een video van een taalambassadeur van de Stichting lezen en schrijven:

Ook spreekt ze met een docente NT2, Nederlandse taal voor anderstaligen.

Ik heb de brief zelf niet gelezen maar op basis van de video en het artikel een paar reflecties:

Waarom sturen de verschillende instanties aparte brieven. Kan je niet samenwerken aan één enkele brief?
De NT2 docente heeft er kritiek dat pas aan het einde de verwijzing staat naar een korte uitleg. Waarom niet beginnen met de korte uitleg en lezers verleiden naar de extra, aanvullende uitleg? Dit is een vorm van het piramide principe.
“…hier ‘staat eigenlijk drie keer het zelfde’,…” Nu kan je inzetten op de kracht van de herhaling, maar die indruk wekt deze uitspraak niet.
De titel van het artikel is “Hoe een leger aan medewerkers communicatie de belangrijkste coronabrief van het jaar verprutste”. De vraag is dat terecht is. We weten immers niet hoe de oorspronkelijke communicatie eruit zag. Maar bij een krantenkop gelden natuurlijk weer eigen wetten. Die moeten triggeren en aanzetten tot actie (=lezen).

Als de brief nog wordt verbeterd voor laaggeletterden, dan heeft iedereen daar gemak van omdat de brief dan sneller leest.

Ik houd me aanbevolen voor deze brief om hem zelf beter te bekijken….en omdat ik dan ook de spuit mag halen (-;

Communicatie: Doe het structureel voor betere zorg

2 maart 2021 / Hans / 3 reacties

Communiceren, we doen het de hele dag door en vinden dit vanzelfsprekend. Ook in de zorg het verpleeghuis zien we continu communicatie tussen collega’s, bewoners, familie en andere betrokkenen. Daarbij komen regelmatig dezelfde knelpunten terug, waardoor communicatie soms eerder voor verwarring of irritatie zorgt, dan dat het bijdraagt aan een optimaal welbevinden van de bewoner.

Drie knelpunten

In dit artikel stippen we de drie belangrijkste knelpunten aan, waarvan wij vinden dat het management van verpleeghuizen aan zet is. Zij kunnen de randvoorwaarden scheppen voor medewerkers zodat deze de communicatie kunnen verbeteren. Dit komt zowel bewoners als medewerkers ten goede.

Knelpunt 1: Communicatie vindt vaker ongepland dan gepland plaats

Het eerste knelpunt is het grote aandeel van ongeplande communicatie in de zorg en begeleiding van bewoners. Een deel van de communicatie binnen het bewonersproces gebeurt – als het goed is – volgens een vooropgezet plan. Zoals het gesprek van een verzorgende met de bewoner en diens naaste op de dag van de inhuizing of de twee keer per jaar terugkerende gesprekken over het zorgplan. Deze gesprekken worden zo optimaal mogelijk ingericht door bijvoorbeeld te werken met een checklist, formulieren en folders.

De meeste communicatie is echter ongepland en vindt bijna continu plaats. Dagelijks zijn er relevante en belangrijke, ongeplande communicatiemomenten. Doordat we er niet écht op zijn voorbereid, hebben die een ad hoc karakter. Een risico is dat vitale informatie wordt gemist waardoor op een later moment problemen optreden; zoals afspraken die een contactverzorgende met de bewoner maakt, maar vervolgens niet bekend zijn bij andere verzorgenden.

Knelpunt 2: Communicatie wordt ‘doelloos’ ingezet

De tweede uitdaging is communiceren met een duidelijke bedoeling. Bij een gepland contact is sprake van een vooropgezet doel ingebed in de langere termijn. Bij ongeplande gesprekken ontbreekt de focus op wat er bereikt kan of moet worden in het gesprek. We laten het ‘gebeuren’.

Een ander voorbeeld van ad hoc versus gestructureerde communicatie is hoe te reageren op een lastig familielid. Correctie, een familielid met gedrag dat wij, als medewerker lastig vinden of niet begrijpen. Richt je je in het gesprek op de weg van de minste weerstand? “Hoe kom ik zo snel mogelijk onder dit gesprek uit?” of neem je de tijd en richt je je op het kernprobleem: “Hoe kan ik door nu de juiste aandacht hieraan te besteden de angel er definitief uithalen?”. De reden om voor de weg van de minste weerstand te kiezen is de angst voor emotionele, vaak boze, reacties van de familie. Daardoor gaan medewerkers zich onveilig voelen, wat op zijn beurt leidt tot onzekerheid en mogelijk tot fouten. Dat heeft weer gevolgen voor het welbevinden van de bewoner, waardoor de familie nog bozer wordt. Een vicieuze cirkel is geboren.

Knelpunt 3: Het is moeilijk altijd onbevooroordeeld een gesprek in te gaan

Een derde uitdaging, en misschien wel de lastigste, is het onbevangen een gesprek aan gaan zonder dat eerdere ervaringen, overtuigingen, eigen normen en waarden zorgen voor kleuring vooraf. Denk hierbij aan de overtuiging “Alleen eten is niet gezellig” bij de medewerker terwijl de bewoner het misschien juist fijn vindt om de dag rustig op de eigen kamer te starten met het ontbijt. Een trainers opmerking is: “We laten OMA thuis” waarbij OMA staat voor overtuigingen, meningen en aannames.

Hierdoor kan (latente) onvrede of emotie bij bewoners of naasten onopgemerkt blijven, bijvoorbeeld over het meerdere keren niet nakomen van afspraken, waardoor het gevoel van onvrede ‘door ettert’ en steeds terugkomt.

Communicatie met structuur

Wij zijn van mening dat het bij de kop pakken van de drie knelpunten ervoor zorgt dat de tevredenheid van bewoners en medewerkers écht verbetert. Dit kan alleen door communicatie als een structureel vraagstuk te benaderen.

Drie structurele vragen

De volgende drie vragen vormen daarbij het uitgangspunt:

Welke rol speelt elk communicatiemoment in het gehele bewonersproces?
Met welk doel en intentie wordt er gecommuniceerd?
Hoe zorgen we ervoor, rekening houdend met de antwoorden op de eerste twee vragen en eventueel beschikbare informatie, dat we open en zonder vooroordelen de communicatie aangaan?

Als we van te voren weten dat het communicatiemoment plaatsvindt, zijn we voorbereid. Het moment is dan gestructureerd in de vorm van formulieren en procedures.

‘Ad hoc’ vragen

Op de andere momenten is die ruimte er niet. Dan heeft de communicatie direct een ad hoc karakter. Toch kun je ook in de ad hoc communicatie je afvragen:

Welk doel heb ik met het gesprek en welk doel heeft de bewoner of het familielid?
Wat doe ik als de doelen niet met elkaar in lijn liggen?
Welke informatie heb ik nu nodig in dit gesprek en hoe draagt dit bij aan het welbevinden van de bewoner vandaag, morgen en de komende tijd?
Waarom lukt het me wel of niet om die relevante informatie boven tafel te krijgen?
Wat moet ik na afloop vastleggen en hoe?
Waarom lukt het me wel of niet om een goed contact te krijgen en dat te houden met de bewoner en het familielid?

Wie is verantwoordelijk?

In onze optiek heeft de medewerker als professional hier een sleutelrol om te zorgen dat de communicatie met bewoner of familie correct verloopt. Door middel van communicatie leert de medewerker die unieke persoon kennen met zijn of haar geschiedenis en kan goed worden ingespeeld op de persoonlijke wensen, behoeften en de dynamiek met de naasten.

Met communicatie zorgen we voor de juiste afstemming over de zorgdoelen met de bewoner zelf, de eerste contactpersoon en collega’s. Dan is het opvallend dat waar medewerkers met regelmaat worden getraind op bijvoorbeeld risicovolle handelingen, de ervaring is dat aan communicatie meestal alleen incidenteel aandacht wordt besteed, bijvoorbeeld naar aanleiding van een concrete klacht of een incident. Het is aan het management om ruimte te scheppen zodat medewerkers hun communicatievaardigheden kunnen ontwikkelen.

Hoe BORG je informatie

Wij stellen dat informatie een cruciale rol speelt in het zorgproces en het zorgen voor welbevinden van de bewoner. Hierbij onderscheiden we vier onderdelen:

Bepalen: Welke informatie heb ik nodig?
Ophalen: Hoe kom ik aan de informatie?
Registreren: Hoe leg ik het vast, onder te verdelen in ‘waar, in welk systeem?’ en ‘in welke bewoordingen?’
Gebruiken: Wanneer en in welke situatie wordt de vastgelegde informatie gebruikt. Wie mag op dat moment daadwerkelijk de informatie gebruiken en hoe makkelijk is deze dan te raadplegen?

Dit alles met de delicate balans van de tijdsdruk die gepaard gaat met het ophalen en veilig vastleggen én de tijdswinst die het oplevert als het eenvoudig en veilig te raadplegen is. Bijvoorbeeld voor overdracht tussen diensten of bij het inwerken van een nieuwe medewerker of flexkracht.

Schep de juiste randvoorwaarden

Het vraagt om de juiste randvoorwaarden om medewerkers te ondersteunen bij effectieve inzet van communicatie. Ten eerste gaat het over de duidelijkheid van de kaders waarbinnen medewerkers werken en beslissingen mogen en kunnen nemen, rekening houdend met het grotere plaatje van het gehele proces. Ten tweede gaat het over het ondersteunen van medewerkers in het ontwikkelen van de juiste vaardigheden om gesprekken te voeren.

Bij het ontwikkelen van deze vaardigheden spelen leidinggevenden maar ook intervisie, training en coaching een belangrijke rol. Welke aanpak binnen uw organisatie het beste werkt is een vraag die we over een kop (virtuele) koffie met plezier met u bespreken.

Over de auteurs:

Mariëlle Wiltenburg is partner bij Dock4Advies en krijgt energie als ze samen met professionals in de zorg op zoek kan naar mogelijkheden om de zorg voor cliënten te verbeteren. Ze ziet daarbij het belang van communicatie iedere keer opnieuw en pakt dit op waar mogelijk.

Hans Kardol helpt via Cvision organisaties om de interactie tussen organisatie en hun klanten te optimaliseren in de driehoek mensen, organisatie en techniek. Hij staat met regelmaat voor de groep om trainingen te geven in gesprekstechnieken en heeft vanuit zijn projecten ook affiniteit met de zorg. Deze trainingen voor de zorg zijn geaccrediteerd door KABIZ en V&VN.

Samen zorgen Mariëlle en Hans voor een mooi palet aan expertise waarmee ze helpen organisaties te verbeteren.

Dit artikel verscheen tegelijkertijd op de site van Dock4Advies.
Afbeelding van Sabine van Erp via Pixabay

Meer lezen? Hieronder de meest gelezen berichten:

LSD – Luisteren, samenvatten en doorvragen – werkt geestverruimend

28 februari 2021 / Hans / 4 reacties

Ontdekt hoe geestverruimend LSD werkt als gesprekstechniek. Luisteren, samenvatten, doorvragen brengt je effectief en efficiënt tot de kern van de klantvraag.

***

Ik sta met regelmaat voor een groep in het kader van een communicatietraining. Hoewel de naam soms wisselt, is de essentie: Hoe maak ik mijn telefoongesprekken effectiever! Vandaag het geestverruimende LSD met als startpunt het ‘luisteren’.

Afkortingen en jargon

Een belangrijk aandachtspunt in de training is het vermijden van afkortingen en jargon. Vaak genoeg trappen we in de valkuil dat we ze toch gebruiken. Het risico is dat klanten ons niet begrijpen of in ieder geval harder moeten werken om onze boodschap te begrijpen. Daarom is het apart dat we zelf een vakterm als LSD geïntroduceerd hebben. Ook omdat deze afkorting meerdere betekenissen heeft. Het kan een populaire drug uit de jaren zestig en zeventig zijn. Onder hardlopers kan het een Long Slow Distance run, een duurloop, zijn. Ook hoorde ik een keer “Laatste School Dag” tijdens een training. Wij gebruiken het voor Luisteren-Samenvatten-Doorvragen. In dit artikel ga ik in op de relevantie van deze drietrapsraket in nagenoeg elke (klant-)gesprek.

Luisteren

De eerste en verreweg belangrijkste uitdaging in een elk gesprek is luisteren, zonder vooroordelen of vooringenomenheid. Wetende dat veel mensen liever praten (zenden) dan luisteren (ontvangen), moeten veel professionals eerst afleren te veel te praten, voordat ze naar luisteren kunnen over gaan.

Het is de belangrijkste taak van de medewerker om de essentie op te pikken uit wat de ander (klant, cliënt, burger, consument, …) vertelt. Het lijkt zo simpel. Het stellen van een goede servicevraag zoals “Hoe kan ik u helpen?” en vervolgens de beller laten vertellen wat hem of haar op het hart ligt. Maar, was het maar altijd zo simpel. Soms weet de beller niet goed hoe hij of zij de vraag moet verwoorden. Hoe vertel je als digibeet wat er precies aan de hand is met je internet? Of misschien is er schaamte: Bijvoorbeeld als je een brief niet begrijpt die je hebt ontvangen van de verzekering. Of hoe vertel je aan een wildvreemde over zoiets persoonlijks als je gezondheid?

En als de beller dan al vertelt, hoe zorg je er dan voor dat je de essentie oppikt? We horen bij het beluisteren van gespreksopnames maar al te vaak dat een medewerker essentiële informatie mist of onvolledig oppikt. Regelmatig is de medewerker op dat moment te veel gefocust op het systeem om de juiste gegevens erbij te vinden. Een andere reden kan zijn dat de vraag al zo vaak gesteld is, dat er nog maar half geluisterd wordt en er vanuit interpretatie alvast ingevuld wordt wat er moet gebeuren. De medewerker is al bezig met de (foute) oplossing in plaats van met het luisteren. Ook veel voorkomend: De medewerker zoekt een moment om de beller te onderbreken om klantgegevens uit de vragen zoals een geboortedatum of klantnummer. Daarmee kangecontroleerd worden of wat vertelt wordt wel klopt met wat in het systeem staat. Alsof systeemgegevens de maat der dingen is en niet de perceptie van de klant.

Samenvatten is niet papegaaien

Na het luisteren komt het samenvatten. Ik licht eerst het waarom toe en dan het hoe.

Waarom is samenvatten wat de klant vertelt nu zo relevant? Het dient een meerdere doelen. Ten eerste is dat het voor de beller duidelijk is dat er geluisterd is, dat de essentie gehoord is. Dit geeft de klant vertrouwen. Het tweede doel is om af te stemmen het ook goed begrepen is. Dit voorkomt misverstanden in het gesprek. Mocht het verhaal van de klant niet goed begrepen zijn, dan komt het hier naar voren. De klant heeft de kans te corrigeren of aan te vullen. Daarbij kan het ook helpen om het verhaal van de beller te herstructureren of herformuleren als dit helpt om de brug te slaan naar de oplossing die volgt.

De uitdaging bij het samenvatten is om te voorkomen dat u als een papegaai klinkt. Herhaal, vooral bij korte klantvragen, niet letterlijk wat de klant zei. Een voorbeeld:

Beller: “Ik sta met de auto met pech. Er brandde opeens een rood lampje en toen deed de auto niets meer!”

Medewerker (standaard): “Dus als ik het goed begrijp staat u met pech nadat een roodlampje brandde en de auto niets meer deed?”.

Hoewel dit niet een letterlijke herhaling is, klinkt dit toch aardig als een papegaai. Beter is te parafraseren maar nog beter is om in dit geval niet letterlijk te herhalen maar impliciet en gelijk door te vragen. Zo komen we bij de D van LSD.

Doorvragen na het luisteren

Mijn advies is om na de samenvatting meteen door te gaan met een relevante vraag. Zo zorg je ervoor dat “het plaatje” compleet wordt. Dit doorvragen kan door een stukje informatie te verpakken in de vraag. In bovenstaande voorbeeld zitten drie stukjes informatie:

De auto staat (en dus ook de bestuurder eventueel met andere inzittenden)
Er brandde een roodlampje
De auto doet niets meer

Per stukje informatie is het essentieel om door te vragen. Hier volgen enkele voorbeelden passend bij het stukje “Ik sta met pech”:

“Staat u daar veilig? En bent u zelf veilig”
“Waar staat u met de auto?”
“Bent u alleen of zijn er meer mensen in de auto?”
(Dit kan relevant zijn. Een ouder van een kind kan zich laten afleiden of zelfs zorgen maken over dit kind. Daardoor hebben ze misschien minder belangstelling voor de technische oplossing van het probleem.)

U ziet in dit voorbeeld dat het samenvatten niet letterlijk gebeurt maar impliciet.

Dit soort vragen zijn ‘relevante vervolgvragen’. We dagen medewerkers altijd uit om er ten minste twee of drie te stellen voordat ze overgegaan tot de vaak ook noodzakelijke stap van de klantidentificatie.

Waarom eerst de relevante vervolgvragen? Omdat het stellen van dit soort vragen een actieve vorm van luisteren is en de beller de kans geeft om zijn of haar verhaal te doen. Daarbij komt dat soms ook een oplossing geboden kan worden zonder dat de systemen geopend moeten worden en misschien nog wel het belangrijkste: Zolang het computerscherm leeg blijft, kan de medewerker zich volledig richten op de beller.

Itereer en sla een brug

Als het doorvragen nieuwe relevante informatie heeft opgeleverd moet er opnieuw samengevat worden met alle relevantie informatie die met doorvragen is verkregen. Pas dan kan de brug geslagen worden naar bijvoorbeeld de klantidentificatie: “Om te kijken hoe ik u kan helpen, heb ik gegevens van uw auto nodig. Wat is uw kenteken?”

Ook het reageren met empathie op wat de beller vertelt is een vorm van samenvatting: “Ik snap dat het schrikken is als de auto opeens stilvalt.” Meer hierover in een aparte blog met de titel Dat is vervelend.

Doorpakken

Als het plaatje compleet is volgt na de ‘laatste’ samenvatting het doorpakken naar een adequaat antwoord, zoals het bieden van een oplossing voor het probleem. Dat kan in bovenstaande voorbeeld zijn het weer aan de praat krijgen van de auto, het zorgen van alternatief vervoer of als dat urgenter is zorgen dat de automobilist in veiligheid komt.

En nog eens samenvatten

Ook na het bieden van de oplossing is het nodig een samenvatting te geven. Bijvoorbeeld van de geboden oplossing of de gemaakte (vervolg)afspraken. Dit alles om te voorkomen dat er eventueel misverstanden ontstaan over dit vervolg want wie weet heeft ook de beller wel last gehad van filters die hem of haar in de weg zaten om goed te luisteren en alle informatie goed op te nemen. En de medewerker mag als professional niet van de beller verwachten dat die dezelfde LDS vaardigheden bezit om misverstanden te voorkomen.

Luisteren is geestverruimend

Wanneer je praat, herhaal je alleen wat je al weet. Maar als je luistert, zou je iets nieuws kunnen leren.
Dalai LAMA

Het goed toepassen van LSD, en dan in de variant van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen werkt geestverruimend. Het zorgt ervoor dat de medewerker openstaat voor het verhaal van de beller en zijn emoties. De beller op zijn of haar beurt voelt zich beter gehoord waarmee die op haar of zijn beurt weer openstaat voor de oplossing die de medewerker kan bieden.

Dit alles komt de effectiviteit van het gesprek ten goede, voorkomt herhaalverkeer en draagt bij aan tevredenere klanten en medewerkers.

LSD werkt geestverruimend verscheen ook op de site van Cvision