Tag: Kanaalsturing

Minder creatief tijdens videovergaderen

Onderzoekt laat zien dat bij videovergaderen deelnemers minder creatief zijn dan als ze samenzitten in dezelfde fysieke ruimte. Wat betekent dit voor klantcontact?

NRC beschrijf een onderzoek dat stelt dat bij ideegeneratie koppels online minder creatief zijn dan in een offline setting. Houdt dit in het achterhoofd de volgende keer dat u de afweging maakt: “Fysiek bij elkaar komen of videovergaderen?”

NRC baseert het artikel op een in Nature gepubliceerd onderzoek. De essentie van het onderstaande abstract?

  • Online ideegeneratie resulteert in minder creatieve ideeën qua aantal en niveau ‘out of the box’;
  • Op de effectiviteit van de selectiefase heeft videovergaderen geen invloed in vergelijking met fysiek samenwerken.

Abstract uit Nature

“we show that, even if video interaction could communicate the same information, there remains an inherent and overlooked physical difference in communicating through video that is not psychologically benign: in-person teams operate in a fully shared physical space, whereas virtual teams inhabit a virtual space that is bounded by the screen in front of each member.

Our data suggest that this physical difference in shared space compels virtual communicators to narrow their visual field by concentrating on the screen and filtering out peripheral visual stimuli that are not visible or relevant to their partner. According to previous research […] as virtual communicators narrow their visual scope to the shared environment of a screen, their cognitive focus narrows in turn.

This narrowed focus constrains the associative process underlying idea generation, whereby thoughts ‘branch out’ and activate disparate information that is then combined to form new ideas.

Yet the narrowed cognitive focus induced by the use of screens in virtual interaction does not hinder all collaborative activities. Specifically, idea generation is typically followed by selecting which idea to pursue, which requires cognitive focus and analytical reasoning. Here we show that virtual interaction uniquely hinders idea generation—we find that videoconferencing groups generate fewer creative ideas than in-person groups due to narrowed visual focus, but we find no evidence that videoconferencing groups are less effective when it comes to idea selection.”

Wel of niet videovergaderen?

Dit suggereert dat vooral in de projectfase waarin ideegeneratie cruciaal is de effectiviteit van online vergaderen minder is. Een ding moeten we niet uit het oog verliezen. Ook in andere settings, die dus niet specifiek gericht zijn op ideegeneratie, mogelijk sprake is van verminderde creativiteit.

Stel je hebt een korte online stand up om even de actiepunten langs te lopen. Dit vraagt niet op voorhand om creativiteit. De kans is dat je online creatieve alternatieve oplossingen over het hoofd ziet om een actiepunt af te ronden.

Trekken we het onderzoeksresultaat naar de sfeer van klantcontact dan roept het de volgende vragen op:

  • Banken kiezen steeds vaker voor online afspraken met klanten voor het bespreken van de financiële situatie. Blijven hier out of the box oplossingen onbesproken? Natuurlijk is in deze setting de speelruimte beperkt door wetten en procedures. Stel er is creatieve uitstap in het gesprek naar een oplossing die in eerste aanleg valt buiten de kaders. Dan kan vervolgens gekeken worden naar een alternatieve oplossing die past binnen de kaders;
  • Wat betekenen deze resultaten voor telefonisch klantcontact? Daar is de gedeelde ‘ruimte’ tussen klant en medewerker zo mogelijk nog beperkter. Met name de omgeving van medewerker is sterk afgebakend door de werkplek, de procedures en de systeemwerkelijkheid*. We zien immers vaak genoeg dat die niet aansluit bij de klantbeleving. Zit dit creatieve oplossingen in de weg?

Food for thought lijk me zo…..

*) Met de systeemwerkelijkheid bedoel ik het beeld dat een medewerker opbouwt op basis van de gegevens op zijn computerscherm. Die systeemwerkelijkheid wil nog wel eens botsen met de klantbeleving. In het extreme geval leidt het tot situaties die doen denken aan Little Britain: “Computer says no”.

Meer over kaders?

Hierboven noem ik een aantal keer de kaders waarbinnen een gesprek plaatsvindt. Meer over deze kaders schets ik in het artikel over het speelveld van communicatie.

De medewerker op 1?

Beste Zorgbestuurder/Zorgdirecteur,

Heeft u wel eens stilgestaan bij de vraag/het dilemma wie nu eigenlijk in uw organisatie het belangrijkst is: uw cliënten of uw medewerkers? De afgelopen jaren kon je geen management artikel lezen, of men had het wel over het centraal stellen van de klant in de organisatie. Zeer weinig werd geschreven over hoe belangrijk uw medewerkers in de organisatie zijn. Zien we de medewerker dan als een vanzelfsprekendheid? Een noodzakelijkheid om de organisatie “te laten draaien”? Nee toch?

Als iets de Coronacrisis in met name de zorgsector duidelijk heeft gemaakt, is het wel hoe belangrijk het is dát er voldoende zorgmedewerkers zijn en dat we ze optimaal moeten inzetten en faciliteren om zodoende juiste zorg aan de juiste cliënten te kunnen verlenen. 

Verzuimcijfers

Doet u dit niet, dan zullen de verloop- en verzuimcijfers, die de afgelopen jaren in menig zorgorganisatie al meer dan gemiddeld waren, niet lager worden maar alleen maar als een last in uw KPI sheet naar boven blijven komen. Neem hierbij ook nog de steeds maar toenemende arbeidsmarkt schaarste in de zorg en de urgentie is groot en wordt alleen maar groter.

Anderzijds krijgt u ook te maken met snel veranderende cliënten en de omgeving rondom de cliënt, zoals de huisarts, familieleden en mantelzorgers. De cliënt en omgeving gaan meer en meer van uw organisatie verwachten. Niet alleen qua uitstekende zorgverlening maar het begint als met uw vind- en bereikbaarheid.

Digitale kanalen en innovatie

De cliënt en zijn omgeving zoekt steeds vaker via digitale kanalen een weg om met uw organisatie te communiceren, van het moment dat men zich aan het oriënteren is voor zorg tot en met de levering van de zorg.  De nieuwe generatie cliënten hebben allemaal een mobiele telefoon of tablet en weten hoe apps werken.

Voor meer en meer cliënten is communiceren via beeldtechnologie, zoals WhatsApp en FaceTime, daarmee gesneden koek. De Coronacrisis heeft het gebruik van beeldbellen ons in no time bijgebracht, dus communiceren op afstand is onder ons en gaat nooit meer verdwijnen. Hetzelfde geldt voor andere digitale ontwikkelen die u dwingen om breder te kijken naar de rol van innovaties in de zorg.

Vragen die u zich moet stellen:

  • In hoeverre zijn uw organisatie en uw medewerkers al voorbereid op deze nieuwe vormen van communicatie?
  • In hoeverre is uw organisatie in staat om in te spelen op deze veranderende cliënt?
  • Hoe staat het met het verandervermogen van uw organisatie?
  • In hoeverre zijn uw medewerkers al digitaal genoeg onderlegd om met de nieuwe generatie cliënten te communiceren?
  • In hoeverre bent u in staat op nieuwe zorgtechnologie/innovaties te investeren, deze te omarmen en structureel in te zetten in uw organisatie?

Medewerker op 1?

Als we teruggaan naar de eerste vraag wie nu belangrijker is in uw organisatie, de cliënt of uw medewerker, dan is de conclusie dat ze beiden even belangrijk zijn en zult u als bestuurder/directeur uw focus op beiden moeten houden om uw organisatie klaar te gaan maken voor de volgende stap. Dit is een grote uitdaging die vraagt om een verandering van uw organisatie, de cultuur en vraagt derhalve ook ander leiderschap van u.

De cliënt staat centraal maar uw medewerker staat op 1. Het is aan u om de juiste knoppen op de juiste manier te bedienen.

En nu…?

Deze inleidende blog – uit een serie van vier – werpt een aantal vragen op. De tweede blog gaat verder in op het optimaal faciliteren van de medewerker. In een derde blog komt de cliënt verder aan bod en in het vierde en laatste blog uit deze serie beschrijven we de onderliggende samenhang beschreven tussen cliënt en medewerker, waarom deze even belangrijk zijn en ook op dezelfde wijze behandeld dienen te worden.

Ik schreef deze blog samen met Roland Beerens (Beerens Interim Management en Advies). We hebben meer dan 25 jaar ervaring in het adviseren en inrichten van klantgerichte omnichannel oplossingen in meerdere sectoren.  De afgelopen jaren hebben zij voornamelijk in de zorgsector gewerkt aan het klantgerichter maken van interne organisaties.
Indien u graag een kennismakingsgesprek wilt om over bovenstaande verder te praten, neem dan contact met ons op. 

Na 35 minuten wachten ophangen bij klachtenlijn

In de Opinie en Debat bijlage van NRC schrijft journaliste Froukje Santing over haar bezoek aan haar buurtsuper. Ze voelt zich er niet prettig omdat: “Een belangrijk deel van de klanten, net als de vakkenvullers, droegen hun mondkapjes onder hun kin of zetten helemaal geen mondkapje op.”

Eigenlijk wil ze er niet over klagen, want: “Niet omdat mijn klacht niet terecht was, vond ik, maar omdat ik mezelf dan uitleverde aan het onuitstaanbare kamp van moralisten. Er werd al zoveel geklaagd over dat verrekte virus en alle rimpelingen erom heen.”

Daarbij komt dat ze haar buurtsuper als multiculturele smeltkroes duidelijk een warm hart toedraagt. Dit betekent dat het hoog moet zitten als ze toch besluit te bellen met, wat zij typeert als, de klachtenlijn van dit supermarktconcern. En hier tekent ze de volgende ervaring op: “… , maar daar werkten vast zo weinig mensen dat ik na 35 minuten onverrichter zake ophing.”

Bereikbaar zijn als basis voor een wow

In het vakgebied hebben we de mond vol van Customer Experience en een ‘Wow-ervaring’ maar dit soort berichten maakt helaas inzichtelijk dat:

  • Het nog steeds kan voorkomen dat wachttijden oplopen tot 35 minuten;
  • Er in voorkomende gevallen – het kan immers een keer onverwacht druk zijn – geen drukventiel/overloop is waarin de klant zijn reactie kan achterlaten afgaande op het bericht;
  • Negatieve ervaringen makkelijk de krant halen.

In de perceptie van de klant is het gebelde nummer een klachtenlijn en geen reguliere klantenservice. Dat ze niet bereikbaar zijn en dat ze daar niet gehoord wordt is wrang ook al blijkt dat haar frustratie niet alleen de supermarktketen aangaat. Het is wel een frustratie die ze met de supermarkt wilde deden en die gaf op dat moment niet thuis om naar haar verhaal te luisteren.

Bereikbaar zijn blijft lastig

Dit verhaal haalt de krant maar de ervaring leert dat mevrouw Santing die dag waarschijnlijk niet de enige geweest die onverrichterzake de telefoon heeft opgehangen. Zo zie je dat ondanks alle techniek en digitalisering het nog steeds een uitdaging is om de basis van klantenservice, bereikbaar zijn, op orde te hebben.

Online invloed: beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten

Na het lezen van Online Invloed reist bij mij de vraag waarom ik reageerde (motivatie) op de oproep (prompt) om het boek te recenseren. Het boek maakte me bewust van mijn eigen gedrag en waar dit beïnvloed is. De beide schrijvers – met volgens hun biografie een bewezen trackrecord (autoriteit) in het vakgebied – hebben een lekker (ability) leesbaar boek opgeleverd.  

De termen tussen de haakjes in de tekst komen uit het boek, zo maakt u zich gelijk hun jargon eigen. Mijn ervaring is:

‘A must-read for everyone in the field of online persuasion’

Vrij naar de aanbeveling van Dr. Robert Cialdini op het kaft

Het boek is voor ‘alle professionals die het online gedrag willen beïnvloeden’ en gelijk in het eerste hoofdstuk krijg je drie wetenschappelijke theorieën hiervoor aangereikt.

Fogg Behaviour Model

De basis is het Fogg Behaviour Model, B = MAP: We reageren op een prompt als onze motivatie zich juist verhoud tot onze ability, de inspanning die nodig is om bij het verwachtte doel te komen.

Bron: BahviorModel.org

Daniel Kahneman

Om de afweging motivatie versus ability te maken, moeten we wel eerst de prompt oppikken. Daar komt de theorie van Daniel Kahneman in beeld:

  • Systeem 1, onbewust denken wat weinig inspanning kost. Dit werkt als filter voordat we informatie toelaten tot
  • Systeem 2, het bewuste, rationele denken wat veel inspanning kost.

De overtuigingsprincipes van Cialdini

Met gedragspsychologie kan je de motivatie verhogen. Hiervoor introduceren de schrijvers de overtuigingsprincipes van Cialdini. Een van die principes is dat we vertrouwen op mensen met autoriteit. Ongetwijfeld dat beide schrijvers daarom hun trackrecord noemen op het kaft en de uitgever, die ook het boek ‘Invloed’ van Cialdini uitgeeft, gekozen heeft voor dezelfde opmaak van het kaft.

Online invloed is makkelijk leesbaar

U leest nog, dus uw systeem 1 heeft de prompt opgepikt en toegelaten tot systeem 2. Hoe staat het met uw motivatie? De inspanning (ability) om door deze theorieën heen te komen is laag omdat (reasons why) de schrijvers korte teksten gebruiken (jenga-techniek). De teksten wisselen af met herkenbare voorbeelden die conversie verhogen (anticiperend enthousiasme) of verlies kan voorkomen (loss aversion).

Als de verwachte en ervaren inspanning in verhouding is met de motivatie volgt het door de gedragsontwerper gewenste gedrag. Online is dit vaak gericht op conversie. In mijn geval dat ik in no-time het boek uitlas (Sociaal bewijs). In uw geval zou deze recensie kunnen leiden tot het bestellen van het boek.

Het ethische aspect

Het beïnvloeden van gedrag heeft ook een ethische aspect. Daar gaan de schrijvers ook niet aan voorbij. Er komen termijn voorbij als waarheid, oprechtheid en, in mijn woorden, duurzaamheid (in de klantrelatie).

Naast de theorieën en de verschillende technieken volgt de toepassing, bijvoorbeeld social media campagne, bannering en e-mail als prompts. Ook worden de principes voor de balans tussen motivatie en ability toegepast op onder andere de landingspagina, de productpagina en het check out proces tot aan de e-mail die u krijgt als u toch afhaakt en een gevuld winkelwagentje achter laat (unfinished journey).

Invloed, ook offline

Ik kijk nu als consument anders naar websites. Alleen daarom is het al een lezenswaardig boek. Als professional heb ik nu een extra mogelijkheid om te zoeken naar verbeteringen in de klantreis. Online, zoals aangereikt in dit boek, maar de inzichten zijn ook te vertalen naar de customer care omgeving om daar betere resultaten te bereiken. Wat dacht u van online kanaalsturing? Ook zijn inzichten direct in te zetten in trainingen van medewerkers op de klantenservice.


Online invloed zelf lezen?

Het boek Online invloed is uiteraard online te stellen. Hieronder de link naar Management Boek en Bol.com. Ook voor het gemak de links naar de boeken wetenschappers die de schrijvers aanhalen daaronder de evergreen van Cialdini. U kan kiezen voor de Nederlandse vertaling of het Engelse origineel.

BoekBestel bij:
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek
Bol.comManagement Boek

Wel of geen e-mail bij de klantenservice?

“Hi Hans, ga je mij nu vertellen dat ik het fout heb?” dat was zo ongeveer de deur waarmee Ruben Löwenstein, Manager Customer Care at Samsung Electronics Benelux, in huis viel begin december. Aanleiding was mijn betrokkenheid bij het jaarlijkse onderzoek dat Stichting ITO samen met Market Response uitvoert. Een van de uitkomsten uit het onderzoek is: E-mail als voorkeurskanaal voor klantcontact weer in de lift.

Voor de goede orde Ruben en ik werkten in 2012/2013 intensief samen toen Ruben algemeen directeur was van KSi Shared Services en ik zijn evenknie bij KSi Onderzoek. Na Rubens aftrap ontspon zich een ouderwets leuke discussie, zoals we die in de KSi-tijd regelmatig voerde, over het vakgebied dat ons beiden aan het hart gaat: klantenservice.

Deze passie is voor ons reden een aantal aspecten die de revue passeerden in dit artikel te delen via LinkedIn. We vermoeden dat ze een herkenning oproepen als bij u intern de vraag op popt om wel of geen e-mail aan te bieden als klantcontactkanaal.

Ford

Bij Samsung is een aantal jaar geleden afscheid genomen van e-mail als klantcontactkanaal. Belangrijkste aanleiding was dat andere alternatieven zoals chat en messaging simpelweg leidde tot een hogere NPS. Toch zien we in het ITO-onderzoek dat de traditionele contactvormen zoals e-mail, telefoon en de mijn omgeving, app of website nog grotendeels de voorkeur genieten van consumenten. Zie hier het eerste argument voor het behoud van e-mail als klantcontactkanaal: “De klant wil het”.

Tegenwerping is een wijsheid van Henry Ford. Had hij mensen gevraagd naar hun behoefte dan hadden ze een paard en wagen besteld en geen auto. Omdat consumenten zich misschien geen goede voorstelling kunnen maken van een nieuwe werkelijkheid vragen ze naar de bekende weg. Dit betekent dat je ze moet laten zien dat er aantrekkelijke opties zijn als alternatief voor hun eigen voorkeur want je wil immers wel ‘beschikbaar zijn’ als organisatie op het moment dat de klant daar behoefte aan heeft.

Grijs gebied

Als we spreken over e-mail is er sprake van een grijsgebied. E-mail aan of uitzetten in een klantenservice context is namelijk meer dan een mailadres open- of dichtzetten. Zo zijn er natuurlijk de website en app die communicatie ondersteunen. Formulieren die klanten moeten invullen worden lang niet altijd automatisch verwerkt en kunnen leiden tot een bericht naar de klant. In de automatische vorm is het een notificatie met een afschrift van de ingevuld informatie maar het is goed mogelijk dat nog een handmatig door een medewerker bewerkt bericht volgt. Dit kan een mailbericht zijn dat de consument direct in zijn eigen mailbox kan lezen maar het kan ook een notificatie zijn dat het bericht klaar staat in een beveiligde ‘mijn’ omgeving waarop een klant moet inloggen.

Zelf veroorzaker van het aanbod?

Ook moeten we niet vergeten dat het gros van de e-mails tussen organisaties en klanten die nu over het web gaan verzonden worden vanuit de organisaties. Denk hierbij aan nieuwsbrieven, marketingacties, notificaties of verzoeken om feedback over dienstverlening. Het zijn allemaal e-mails die de mailbox van de klant bereiken. Blijkbaar rendeert het nog steeds om mails te versturen die vaak, kijkend naar de responscijfers, voor de meerderheid van de klanten niet relevant zijn. De vraag is hoe klanten hierop kunnen reageren. De gewenste respons voor de organisatie is dat de ontvanger klikt op een link in de e-mail. Ook kan een dergelijke e-mail ook leiden tot behoefte bij de ontvanger om te ‘replyen’. Er zijn organisaties die ervoor kiezen om zo’n mail te versturen uit een ‘noreply@bedrijf’ adres. Hoe klantvriendelijk is dat? Heeft u wel eens gekeken welke mails er, naast alle out of office reacties, bounces en dergelijke, er toch binnenkomen op dat adres?

Los van de afgelegde weg en de trigger van de e-mail, blijkt dat we verder moeten inzoomen op de reden waarom klanten communiceren en daarbij de voorkeur uitspreken voor e-mail als middel.

‘verplaatsen’

In het voorbeeld van Henry Ford willen mensen zich van A naar B verplaatsen en dat met een zeker gemak en comfort. Had je dan een onderzoek gedaan dan hadden mensen zich zeker geen voorstelling kunnen maken van de huidige generatie auto’s die sommige taken al autonoom uitvoeren.

Trekken we dit door naar klantcontact dan kan het zijn dat het gros van de consumenten zich nog geen voorstelling kan maken van de mogelijkheden die wij als klantcontactexperts tot onze beschikking hebben. Ook hier zie je al een vorm van een ‘autonome auto’ voorbij rijden met de inzet van AI voor Chatbots of Voiceassistants. Uit het ITO-onderzoek zien we wel dat het gebruik hiervan door consumenten nog zeer sporadisch is.

Laten wij ons nu eens in het hoofd van de consument verplaatsen. Wat is de aanleiding om contact te zoeken? In het onderzoek zijn we uitgegaan van een aantal prototypische klantreizen zoals ‘klant worden’, ‘wijzigingen doorgeven’, ‘klacht melden’ maar ook ‘opzeggen’.

Afhankelijk van de aanleiding komen er een aantal onderliggende drijfveren voorbij in de afweging van de klant bij het kiezen van het voorkeurskanaal:

  • Wat is noodzaak/urgentie van mijn vraag?
  • Welke behoefte heb ik aan het vastleggen van het contact?
  • Hoe ging dat de vorige keer? Bij deze organisatie of bij andere organisaties?
  • Wat zie ik om me heen wat het beste werkt?
  • Wat communiceert het bedrijf hoe ze willen dat ik contact leg?

Al deze elementen creëren een verwachting bij de consument en op basis daarvan gaan ze handelen. Afhankelijk hoe de ervaring vervolgens aansluit bij deze verwachting vormt zich dan een oordeel over de organisatie. Een oplettende lezer ziet hierin het al oude ServQual model.

Acuut of niet

Als het probleem voor klanten acuut is, zal uit eerdere ervaringen niet snel gekozen worden voor e-mail als contactkanaal. We zien immers dat zelfs in het beste geval een antwoord enkele uren op zich laat wachten. Afhankelijk van voorkeuren en eerdere ervaringen is er de keuze tussen de telefoon pakken of op de website zoeken naar een chat mogelijkheid. Heeft een klant eerder contact gehad via een vorm van messaging, dan kan het goed zijn dat deze klant die dialoog weer oppakt.

Buiten kantoortijden, die veel klantenservices steeds ruimer nemen, zien we dat bij echt acute problemen er vaak 24/7 ondersteuning is. Bijvoorbeeld het melden van een verloren of gestolen bankpas, een storing aan belangrijke diensten zoals gas, water en internet. Om deze behoefte te ondersteunen is telefoon nog steeds het dominante contactkanaal. Vormen van chat of messaging kunnen ook maar moeten ten eerste makkelijk vindbaar zijn en vragen om een snelle responstijd. E-mail speelt hier – vermoedelijk – geen rol.

Wel is er een ‘acute vorm’ waarin klanten ‘het probleem op dat moment van zich af willen zetten’ maar niet perse direct op dat moment een antwoord willen. In dat geval biedt e-mail een uitkomst voor de consument. Hij of zij kan het probleem ‘van zich af schrijven’. Daarmee wordt het een probleem van de ontvanger. Het kan zijn dat in aanvulling hierop de klant de behoefte heeft om hierbij ‘bewijslast’ te hebben dat het probleem is ingediend. Ook daaraan geeft e-mail invulling.

Wil je als organisatie deze behoefte invullen, zonder e-mail aan te bieden, dan moet het alternatief dus makkelijk vindbaar zijn om ergernis te voorkomen en in een oogopslag duidelijk maken dat de klant voldoende ruimte heeft om zijn verhaal op zijn eigen manier te doen en ook nog eens een bewijs krijgt dat het probleem is vastgelegd.

Dossiervorming

We stippen het hierboven al aan. Sommige klanten kiezen voor de e-mail vanuit de behoefte om de correspondentie vast te leggen. De achterliggende reden hiervoor kan divers zijn. De klant is erg georganiseerd en houdt daarmee voor zichzelf. Overzicht. Er kan de behoefte zijn gelijk anderen te informeren dat de klant deze communicatie voert. Dit doet de klant door hen deze e-mail ook te sturen. In het, voor de organisatie, vervelendste geval is de klant een ‘dossier’ aan het opbouwen voor een klacht, claim of anderzins.

Welke achterliggende behoefte er ook zit, ook hier zijn alternatieven te bedenken. Vormen van messaging of een chat waarvan de klant makkelijk een afschrift kan bewaren. Ook berichten in een mijn omgeving kunnen hier de behoefte vervullen, al moet dan wel het laagdrempelig mogelijk zijn om deze berichten ook zelf te bewaren via een export of download.

Waarom afscheid willen nemen van e-mail?

Bij veel organisaties is de ervaring dat e-mail verhoudingsgewijs arbeidsintensief is. Een goed antwoord geven op een – niet altijd even duidelijk – gestelde vraag kost tijd. De ervaring leert dan ook dat bij e-mail sprake is van een significant percentage herhaalcontacten. Als dit leidt to veel ‘ping-pongen’ is e-mail een vorm messaging/chat geworden. De ervaring leert dat met de juiste instructie van medewerkers hier vaak nog slagen te winnen zijn.

Een voordeel van e-mail voor de organisatie is dat het prefect in te plannen is in downtime waardoor een deel van de hogere kosten per interactie die het kanaal met zich meebrengt worden gecompenseerd. Hoe dit onder de streep uitpakt en hoe daarmee de kosten van een interactie op e-mail zich verhouden tot telefoon of andere kanalen is van uw eigen context afhankelijk.

Daarbij speelt ook mee of alle e-mails ook via e-mail beantwoord worden of dat er ook mails via de telefoon beantwoord worden. Een gehoorde kreet is “een beller is sneller”. Zo heeft de medewerker aan de telefoon de mogelijkheid om door te vragen en krijgt de medewerker meer gevoel met eventuele emotie waarop hij of zij moet reageren.

Denk er wel aan dat de klant die een dossier wil vormen graag na het telefoongesprek nog minstens een beknopte samenvatting per mail ontvangt.

NPS

Voor Samsung waren de operationele uitdagingen of kosten per interactie niet het belangrijkste in de afweging. Zoals gezegd ging het om de NPS-score die achterbleef bij die in andere kanalen. Waar een lagere NPS op e-mail mogelijk te verklaren is door doorlooptijden, herhaalverkeer of onvoldoende begrijpen van de klantvraag, speelde bij Samsung iets anders. Bij contact via telefoon, chat of messaging is er meer interactie mogelijk waardoor het probleem makkelijker in kaart wordt gebracht. Denk aan de mogelijkheid om in veel gevallen op afstand direct mee te kijken op het device waarop de klantvraag betrekking heeft. Hierdoor wordt het makkelijker een goede oplossing te bieden.

Verder bieden deze kanalen door de wijze waarop ze zijn opgezet meer ruimte voor de inzet van aanvullende (AI) technieken die betere analyses, routering en ondersteuning van de medewerker mogelijk maken. Ook dit maakt het Samsung mogelijk adequater te reageren op ontwikkelingen en kunnen medewerkers klanten (nog) beter ondersteunen.

Het zijn dit soort mogelijkheden die lang niet alle consumenten kunnen overzien als ze gevraagd worden naar hun voorkeuren zoals klanten van Ford niet de impact van een auto konden overzien.

Wel of geen e-mail? Wat was de uitkomst van onze discussie?

Ons gesprek dat ontspon vanuit “Hi Hans, ga je mij nu vertellen dat ik het fout heb?” leverde twee conclusies op:

Ten eerste: Als u overweegt om e-mail dicht te zetten omdat het binnen uw organisatie een duur kanaal is, dan is de eerste uitdaging om te kijken waar dit door komt en of een betere inrichting van het kanaal winst oplevert. Zo kan u e-mail als kanaal blijven aanbieden en bent u beschikbaar op een manier zoals de bulk van de consumenten dit nu nog graag wil.

Ten tweede: heeft u valide argumenten om te stoppen met e-mail als klantcontactkanaal? Denk dan over uw verleidingstrategie. Hoe verleid je de klant, op het moment dat die contact wil zoeken via e-mail, om een ander kanaal te kiezen. Hoe zorg je er op dat moment voor dat deze verleiding niet leidt tot de frustratie “Verdikkeme ik kan niet mailen” maar tot de verrassing “He, das veel handiger/makkelijker/sneller/etc.”.

Misschien een derde conclusie is dat we het leuk vinden om met dit vraagstuk bezig te zijn. Wil je hier een keer (online) verder over spreken laat mij (Hans) dit weten en ik zoek met u een geschikt moment om mee te denken.

Dit artikel verscheen ook op LinkedIn
foto van ready made via pexels.

Het KCC van nu: meer contacten en grotere vraag om transparantie

Met de opkomst van de verschillende kanalen verandert ook de rol van het contactcenter binnen organisaties en de noodzaak van toegang tot informatie. Begin 2020 schreef Roel van Luijk van Decos een blog over de ontwikkelingen bij klantcontactcentra met daarin een focus op lokale overheden zoals gemeenten. Deze blog kwam tot stand naar aanleiding van een vraaggesprek dat ik met hem had. Ik heb hier de eerste alinea’s opgenomen, verder lezen kunt u op de site van Deco, leverancier van een KCC-oplossing met een sterke footprint bij gemeenten.

Meer contacten en grotere vraag om transparantie

Tot een aantal jaar terug was de rol van het klantcontactcentrum (KCC) overzichtelijk. Als inwoners een vraag of klacht hadden, belden zij de gemeente of stuurden een brief. Daar zijn inmiddels verschillende digitale kanalen bijgekomen. Dit begon met internet en e-mail en is inmiddels uitgebreid met verschillende sociale media, WhatsApp en chat. Hierdoor verandert ook de route naar een antwoord.

Meer kanalen, meer contacten

Een voorbeeld: een inwoner aan de Lindelaan wil in de herfst iets doen aan de grote hoeveelheden bladeren in zijn straat. Op internet is een overzicht te vinden van de bladkorven die de gemeente gaat plaatsen. Hierop ziet de inwoner dat zijn straat niet in de planning staat. Met deze kennis belt hij de gemeente met het verzoek om er toch een te plaatsen. Een week later vraagt de inwoner via de chatfunctie op de website naar de status van zijn aanvraag.

Dat zijn drie contactmomenten die voor de klant een geheel vormen, terwijl het vroeger misschien bij een belletje bleef over de overlast van afgevallen bladeren in de straat.

Noodzaak tot transparantie

Voorheen waren de verschillende communicatiekanalen vaak aparte eilandjes, maar in dit voorbeeld kan dat niet meer. Iedere KCC-medewerker moet toegang hebben tot dezelfde informatie. Zo dient de KCC-medewerker in dit voorbeeld inzage te hebben in de planning van de groenvoorziening of misschien nog beter: de gemaakte keuzes bij de plaatsing van de bladkorven. Zo kan aan de telefoon uitgelegd worden waarom er geen korf geplaatst is in de Lindelaan.

Technisch is dat gelukkig steeds beter mogelijk. Dankzij…..

Lees na deze cliff hanger verder bij Decos

Toevoeging uit mijn koker

Dat deze transparantie ook impact heeft op de organisatie en de rol van de KCC-medewerkers heb ik uiteengezet in het artikel over supervoeding. Dit en meer is terug te vinden in de archiefkast.

Afbeelding van Free-Photos via Pixabay

© 2022 Begin bij de klant

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑