Mijn dochter deed vandaag de deur open en pakte een pakket aan. Voordat ik bij de deur was, was de bezorger al weer vertrokken. Ik snap het wel. Stel je voor dat je vragen krijgt over de staat van dit pakket:
Wegwezen!
Beter dus maar snel wegwezen want anders kost dit alleen maar tijd. Vanuit het perspectief van de bezorger snap ik dat. En wat moet hij dan? Het pakket weer mee terugnemen? Daar krijgt hij vast niet voor betaald. Dus nee, snel weg en door naar de volgende voordeur.
Organisatieperspectief
Laten we nu eens kijken vanuit het bredere organisatieperspectief. En dit verhaal wordt fictie want de inhoud was gelukkig in orde.
Maar stel dat: De inhoud zou beschadigd zijn. Dan moet de klant dus contact zoeken of het direct retour sturen. In het eerste geval heeft de organisatie de kosten van dit klantcontact. In het tweede geval de extra kosten van de retourzending. In beide gevallen een klant die een slechts score zal geven als je hem de ‘Customer Effort Score*’ laat invullen. En ook in beide gevallen daarmee waarschijnlijk meer kosten dan als de bezorger gelijk ter plekke de zending retour had genomen. Dan moet de bezorger hier wel de ruimte voor krijgen. Zo kan hij de klant de kans geven op een veel betere klantervaring.
Wie verantwoordelijk voor het pakket?
Boeiende vraag is nu waarin deze keten de verantwoordelijkheid ligt om deze ruimte te geven aan de bezorger en daarmee aan de klant voor een makkelijke snelle oplossing. De vervoerder (DHL in dit geval), het retailplatform (bol.com zoals duidelijk herkenbaar is aan de doos) of de retailer (in dit geval ook bol.com)?
Hoe het ook had gekund?
“Meneer, zoals u ziet is de doos erg ingedeukt. Ik kan me vorostellen dat u graag zeker wilt weten dat de inhoud niet beschadigd is. Als u wilt kan ik wachten terwijl u het controleert. Dan kan ik het eventueel gelijk mee terug nemen?”
Gelukkig had ik dan met de bezorger kunnen constateren dat het pakket verder in orde was. Hij gerustgesteld en ik blij met deze interactie. De uitdaging was nog wel geweest mijn dochter, van nature nieuwsgierig, weg te krijgen omdat anders de verassing voor de verjaardag weg zou zijn maar dat is een probleem van een andere categorie.
*) Customer Effort Score of CES is een klantfeedback metric. Meer over klantfeedback is te lezen in de archiefkast.
In trainingen geven deelnemers met regelmaat aan dat ze lastig om kunnen gaan met klant die door blijven gaan met “Ja, maar…”. In deze blog kort een overkoepelende reflectie en vervolgens vijf tips hoe om te gaan met de “Ja, maar…”.
Het perspectief van de medewerker
Negen van de tien keer blijkt bij het door vragen naar voorbeelden dat de medewerker nog te veel vanuit het eigen perspectief naar het gesprek kijkt.
Bijvoorbeeld vanuit de inhoud: “Ik ben toch duidelijke geweest, waarom toch weer de “Ja, maar..”? Wat willen ze nu nog?”. Die laatste vraag geeft wel aan dat de medewerker zoekt naar het ‘waarom’. De vraag is of ze zich er echt voor open stellen.
Soms is in het eigen perspectief ook de druk een oorzaak: “Ik wil door. Ik heb nog meer te doen.” Op de korte termijn levert het misschien winst op om het gesprek nu ‘af te kappen’*. De kans op herhaalverkeer of misverstanden in het vervolg is huizenhoog aanwezig. Probleem is dat de medewerker dit probleem zelf vaak niet ervaart. Als de klant terugbelt is de kans groot dat die een andere medewerker spreekt. Doet het probleem zich later voor? Dan is mogelijk een andere afdeling aan de beurt.
Kortom, een “Ja, maar…” is feitelijk een uitnodiging aan de medewerker om beter te luisteren naar het perspectief van de klant.
Vijf tips om te reageren op “Ja, maar…”
Begin met een open houding: “Ja, maar…” kan soms als afwijzend of negatief worden opgevat. Door met een open houding te reageren, geef je aan dat je bereid bent om naar de andere persoon te luisteren en hun standpunt te begrijpen.
Vraag om meer informatie: Vaak wordt “Ja, maar…” gebruikt om aan te geven dat er nog meer informatie nodig is voordat een beslissing kan worden genomen. Door om meer informatie te vragen, kun je de andere persoon helpen om hun standpunt beter uit te leggen.
Benadruk de overeenkomsten: “Ja, maar…” kan ook worden gebruikt om te benadrukken hoe iets anders is dan je eigen standpunt. Door de overeenkomsten te benadrukken, kun je de andere persoon helpen om zich meer verbonden te voelen met jouw standpunt.
Zoek naar oplossingen: In plaats van tegenargumenten te geven, kun je ook zoeken naar oplossingen die werken voor iedereen. Door samen te werken, kun je waarschijnlijk een oplossing vinden die werkt voor iedereen.
Wees geduldig: “Ja, maar…” kan soms een teken zijn dat iemand tijd nodig heeft om zich aan te passen aan een nieuw idee. Wees geduldig en geef de andere persoon de tijd die ze nodig hebben om zich aan te passen.
Mooie tips, maar… (is ook een “Ja, maar…”)
Natuurlijk is het heel lastig geduldig te blijven als de medewerker tijdsdruk ervaart. Maar denk eens in oplossingen. Is het mogelijk om de klant later die dag terug te bellen zodat deze bedenktijd heeft gehad? Kan de medewerker de klant dan helpen met het in kaart brengen van de bezwaren die de klant dan zelf kan afwegen en hopelijk kan afzetten tegen de voordelen?
Natuurlijk noteert de medewerker de bewaren en zorgt ervoor dat de medewerker voorbereid het tweede gesprek start. De medewerker kan ook nog, bijvoorbeeld bij de koffie, even met een collega sparren.
Ik hoor de medewerker in de training al zeggen: “Ja, maar dat kost tijd!”. Dat kan ik niet ontkennen. Maar doorgaan in het gesprek op alle “Ja, maar…” van de klant kost ook tijd en ik vermoed ook veel energie. Ook een herhaalgesprek wat de klant initieert kost tijd en komt natuurlijk op een moment dat het druk is. Door een terugbelafspraak te maken neemt de medewerker regie en grote kans dat de klant het als heel servicegericht ervaart. Dan werkt de gunfactor ook nog in het voordeel van de medewerker.
Zie de “Ja, maar…” dus als een uitnodiging om in gesprek te blijven en de klant verder te helpen bij de besluitvorming of acceptatie van een oplossing.
*) Over de woordkeuze 'afkappen' schrijven we een volgende keer.
Binnen de verpleeghuiszorg neemt de druk op de medewerkers steeds verder toe. Covid zorgt voor extra werk en verhoogd verzuim in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Teams zijn sterk afhankelijk van de inzet van flexmedewerkers. De in het kwaliteitskader verpleeghuiszorg gewenste personele bezetting is voor veel organisaties niet meer houdbaar. Dit alles vraagt om medewerkers en teams die prettig en effectief met elkaar samenwerken in het belang van de bewoners. Communicatie (zowel verbaal als non-verbaal) speelt een belangrijke rol. Op LinkedIn ontvingen we vorig jaar op een eerder geschreven artikelzo veel leuke reacties, dat we dit idee verder hebben uitgewerkt naar een praktische aanpak.
DRIE KNELPUNTEN
Hieronder schetsen we hoe een individuele medewerker om kan gaan met drie voor iedereen zeer herkenbare knelpunten binnen verpleeghuizen:
Communicatie vindt vaker ongepland dan gepland plaats
Communicatie wordt ‘ongericht’ ingezet
Het is moeilijk altijd bewust met het gesprek bezig te zijn.[i]
Als je voor je eigen organisatie in kaart wilt brengen hoe je scoort op deze drie knelpunten, zien wij drie relevante niveaus om dat op te doen. Het niveau van:
De medewerker in contact met de bewoner en naasten
Het team in contact met elkaar en vanuit het team naar bewoners en naasten
De organisatie, het niveau waarop met beleid en werkprocessen medewerkers en teams worden ondersteund in de communicatie onderling en met bewoners en naasten.
In dit artikel lichten we de drie knelpunten kort toe om te kunnen bepalen waar de winst ligt als je aan de slag gaat met het oplossen van de knelpunten.
OOK ONGEPLANDE COMMUNICATIE DIENT EEN DOEL
Alle communicatie dient een doel, ook het informele praatje in de wandelgangen. Alleen spreken we dit doel, als we ons er al van bewust zijn, zelden tot nooit expliciet uit. Het risico hiervan is dat relevante informatie wordt gemist en dat dit op een later moment problemen oplevert. Bijvoorbeeld als een contactverzorgende afspraken maakt die vervolgens niet bekend zijn bij andere verzorgenden.
Denk aan een familielid dat gedag zegt in de gang. Dit familielid wil in ieder geval teruggegroet worden, zodat ze zich gezien voelt. Als een familielid een medewerker expliciet aanspreekt, is dat met een ander doel en moet een medewerker er oog voor hebben dat alleen teruggroeten niet voldoende is.
WINST MET EFFECTIEVE COMMUNICATIE
Wat als je nu geen tijd hebt voor het familielid omdat op een kamer een alarm afgaat? Dit betekent dat je als medewerker het doel hebt om het gesprek zo snel mogelijk af te ronden. Hoe verhoudt dit zich tot de bedoeling (de behoefte) van het familielid? Simpel roepen “Geen tijd want er gaat een alarm!” is niet afdoende. Dan maakt het familielid zich misschien zorgen of het niet over de eigen moeder gaat. Of misschien wilde het familielid zich verontschuldigen omdat ze in het toilet op de kamer aan het alarmkoordje had getrokken in plaats van het lichtkoordje.
Wat als je huiskamermedewerker/gastvrouw bent en uit de openingszin van het familielid blijkt al dat de vraag bedoeld is voor de contactverzorgende? Denk je dan “Niet mijn pakkie an?” en zeg je dat in iets nettere bewoordingen? Of kan je anders, effectiever, communiceren?
NOODZAKELIJKE VAARDIGHEDEN
Bij ongeplande communicatie zijn vaardigheden noodzakelijk zodat de medewerker:
zich bewust is dat dit contact een doel dient voor zichzelf én voor de ander en onderzoekt hoe beide doelen gecombineerd kunnen worden als resultaat van dit gesprek;
het gesprek correct en effectief voert in lijn met de beide, mogelijk conflicterende, bedoelingen;
als onderdeel van het team weet welke afspraken er zijn over communiceren met bewoners en naasten en in staat is om deze na te komen;
snapt wat de organisatie van hem of haar verwacht en zich voldoende ondersteund voelt.
GOEDE SAMENWERKING BINNEN DE TEAMS
De samenstelling van je team en de samenwerking tussen de teamleden heeft invloed op de communicatie. Wat als een medewerker een vraag krijgt die is bedoeld voor een collega? Natuurlijk kan je afspreken dat je snel doorverwijst. Toch is het vaak effectiever om door te vragen. Wie weet welke relevante informatie naar boven komt (zie ook bovenstaand voorbeeld met het lichtkoordje).
Misschien is een deel van de vraag of een deel van het probleem meteen al te adresseren?
Moet er nu iets gebeuren of kan het wachten tot een volgend bezoek van de familie?
Verwacht de klant een actie van de medewerker of vindt de klant het prettiger zelf de juiste medewerker te benaderen?
En zo zijn er nog diverse vragen te stellen. Beter is om af te spreken dat de persoon die als eerste contact heeft zo veel mogelijk relevante informatie verzamelt. Spreek ook af hoe je die informatie vastlegt, zodat andere collega’s die kunnen benutten.
BENUT TALENTEN EN LUISTERVAARDIGHEDEN
Medewerkers hebben verschillende talenten qua communicatie. Door die van elkaar te kennen, kan iedereen deze sterke punten optimaal benutten. Wat als een bewoner opeens begint over dat boekje met haar wensen rondom het sterven? Of als een bewoner of een familielid een vraag stelt over de ZZP-indicatie? Zoekt de bewoner of het familielid een inhoudelijk antwoord, is er behoefte aan ondersteuning op meer procedureel niveau of is er alleen behoefte aan een luisterend oor, aan empathie?
Je legt snel onbewust de link tussen het inhoudelijke onderwerp en de gewenste luistervaardigheid: Een gesprek over sterven vraagt om empathie. Op de vraag over de ZZP indicatie geef je een inhoudelijk antwoord. Is dat terecht? Misschien heeft de bewoner nu juist behoefte aan een rationeel feitelijk gesprek over de wensen rondom het sterven. Wie weet is een empathische reactie nodig bij de ZZP-vraag omdat de bewoner of familie geconfronteerd wordt met de gevolgen van de ziekte.
De bewustwording bij de medewerker dat je niet te snel een aanname doet en eerst doorvraagt, helpt om het gesprek goed te voeren. Het kan ook betekenen dat het effectiever is een collega erbij te vragen omdat die de benodigde vaardigheden beter heeft ontwikkeld.
ONDERLINGE COMMUNICATIE
Goede samenwerking binnen een team vraagt om effectieve communicatie. Denk aan het bewust bezig zijn met de informatie die collega’s onderling willen of moeten delen. Dit speelt natuurlijk tijdens de geplande overdracht. Maar hoe vaak dragen we ongepland en ongestructureerd informatie over? Controleren we dan of deze informatie correct bij de ander is overgekomen? We kennen allemaal het spelletje waarbij je in de kring een boodschap aan elkaar moet doorvertellen. De inhoud van de boodschap verandert negen van de tien keer bij zo’n rondgang. En bij dit spelletje gaat het alleen over de feitelijk uitgesproken informatie. Normaal gesproken speelt ook de bedoeling van de spreker en de perceptie en interpretatie van de luisteraar een grote rol.
DE JUISTE OMGEVING
Bewustwording bij medewerkers en de kennis en vaardigheden van medewerkers zijn belangrijk. Het derde niveau is de organisatie die de juiste omgeving voor medewerkers en teams schept voor effectieve communicatie. Dit niveau behandelen we in een volgend artikel waarin we onder meer aandacht besteden aan de invloed van de organisatiecultuur.
WEET WAT JE ALS EERSTE AANPAKT
Drie knelpunten op drie niveaus betekent negen uitdagingen om aan te pakken.
Dit roept de vraag op ‘Waar te beginnen?’ We hebben een scan ontwikkeld om dit in kaart te brengen. Wil je direct starten met een verbeterslag, begin dan op het eerste niveau met een training van medewerkers. Onze ervaring leert dat dit altijd iets oplevert. Dit effect wordt groter als een dergelijke training goed wordt ingebed met ondersteunende activiteiten op het niveau van het team en de organisatie. Denk daarbij aan een goed werkend ECD, coaching on the job, brieven-/e-mailtemplates, afspraken over registraties en inzicht in elkaars luisterprofielen, sterke en minder sterke punten.
Spreekt dit je aan en vraag jij je af waar het potentieel zit van jouw medewerkers, teams of organisatie? Dit brengt onze scan in kaart en met de uitkomsten bepaal je zelf waar je mee aan de slag wilt (of moet(-;) en waar onze aanpak je kan ondersteunen. Of zet je liever direct een training in, omdat je al weet waar het aan schort? Bel of stuur ons een DM! Dan bespreken we in een gesprek wat het beste past.
Over de auteurs
Mariëlle Wiltenburg is partner bij Dock4Advies en krijgt energie als ze samen met professionals in de zorg op zoek kan naar mogelijkheden om de zorg voor cliënten te verbeteren. Ze ziet daarbij het belang van communicatie iedere keer opnieuw en pakt dit binnen teams op waar mogelijk.
Hans Kardol helpt via Cvision organisaties om de interactie tussen organisatie en hun klanten te optimaliseren in de driehoek mensen, organisatie en techniek. Daarbij staat hij met regelmaat voor de groep om trainingen te geven in communicatievaardigheden. Dit doet hij ook binnen de zorgsector. Deze trainingen voor de zorg zijn geaccrediteerd door KABIZ en V&VN.
[i] In het eerdere artikel spraken we van de uitdaging om onbevooroordeeld het gesprek in te gaan. Hier kijken we breder: Ben je bewust met de communicatie bezig of laat je de communicatie onbewust beïnvloeden door vooroordelen, filters, voorkeursstijlen, etc.?
Een aantal jaar geleden hadden we met Cvision een workshop gegeven door een politieagent. Die nam ons mee in het belang van focus op de ademhaling om stress te verlagen.
Als hardloper wist ik al langer dat focus op de juiste ademhaling bijdraagt aan een lagere hartslag. Ook voorafgaande aan presentaties had ik het al ervaren. Rustig ademhalen verlaagt de gezonde spanning die je voelt voordat je op een podium staat om te spreken.
De techniek wordt door militairen en politie ook wel ‘tactical breathing’ genoemd. Een andere naam is box breathing omdat de techniek gevisualiseerd wordt met, inderdaad, een box.
Box ademhaling
Hoe kan dit bijdragen aan een betere klantbeleving?
Om effect te hebben op de klantbeleving kan je deze techniek toepassen in het contactcenter. Dit kan laagdrempelig door medewerkers vertrouwd te maken met de techniek. Zo kunnen ze voorkomen dat stress uit een lastig gesprek invloed heeft op het volgende gesprek. Laten we dit de basisversie noemen.
De mediumvariant is dat medewerkers deze techniek structureler toepassen. Zo worden ze meer relaxt voor minder stressklachten op de korte termijn. Op de langere termijn kan het bijdragen aan lager verzuim en verloop. Al is dit laatste misschien lastig hard te maken.
En toch, door deze ademhalingstechnieken verlaagt de hartslag. Dit zorgt voor een afname van stresshormonen. Er is een reden dat elitetroepen zoals de Amerikaanse Navy Seals of de Nederlandse commando’s zich deze technieken eigen maken.
Zowel de basis als mediumvariant vragen om reflecterend vermogen bij de medewerker. Ze moeten zelf inzien wanneer ze deze techniek inzetten.
De medewerker ondersteund
Maar wat zou er gebeuren als medewerkers in hun werk ondersteund worden in het goed toepassen van deze technieken? Dit is waar twee organisaties nu de handen ineen hebben geslagen. De leverancier van contactcenters Genesys biedt , in samenwerking met Thrive Global, de mogelijkheid om ontspannende video’s aan te bieden op de juiste momenten tijdens een werkdag in het contactcenter.
De video zorgt voor een rustmoment. Het toont ontspannende (persoonlijke) beelden en stimuleert tegelijkertijd de medewerker in het toepassen van de box ademhaling. Zij noemen het een ‘well being break’.
De claim is dat met deze onderbrekingen van een minuut de medewerker productiever wordt. Ze rapporteren afnemende gesprektijden en stijgende klantbeleving. De video’s worden nu nog aangeboden op basis van aantal afgehandelde gesprekken. Denk je verder? Dan kan je met behulp van AI-technieken dit soort video’s, of andere ontspanningstechnieken, inzetten op de meest effectieve momenten. Bijvoorbeeld na een gesprek waarin de spraakanalyse stress heeft waargenomen.
Twee videos ter inspiratie over ademhaling
Hieronder een voorbeeldvideo van een ‘reset’ en ook nog een TEDx video over de ademhaling en spreken met zelfvertrouwen. Dit omdat je ook nog op de juiste wijze moet ademhalen. Als we gespannen zijn, is onze ademhaling vaak oppervlakkig en alleen met onze borstkast. Een ontspannen ademhaling is buikademhaling en dat vertelt het tweede filmpje op een onderhoudende manier met nog een mooie uitsmijter die zeker ook toepasbaar is in het contactcenter.
Reset video
Onderaan het bericht nog de promotievideo van Thrive en Genesys over hun samenwerking. Daarin geven ze aan dat naast ademhalingsoefeningen ook andere technieken gebruikt worden om stress te verlagen.
Spreken met zelfvertrouwen door gebruik van de juiste ademhaling
Feedback zoals bij de special forces
Focus op je ademhaling helpt je als individu om te gaan met stress maar vaak werken we in team verband. Zo ook de al eerder genoemde special forces. Het artikel ‘Ook zorgteams hebben baat bij feedback commandostijl’ gaat hier op in. Aan het woord komt Richard Bergmans, bekend van de realityshow Kamp van Koningsbrugge. Hij schreef ook mee aan het managementboek Green On.
“Dit boek vertelt het spannende verhaal van de special forces en hoe hun bewezen principes zich vertalen naar situaties op de werkvloer. Vol met concrete tips om zelf vandaag nog te beginnen met ’s werelds leukste en meest productieve manier van werken: Green On!”
In 1988 verscheen het boek Spin selling van Neil Rackham. Op basis van de analyse van verkoopgesprekken kwam hij tot het inzicht dat een bepaalde structuur qua vragen stellen een hoge correlatie had met het succes van een verkoopgesprek.
Het is een techniek die helpt om de behoefte van een klant te verkennen en commitment te verkrijgen voor de oplossing. Het is was bij een coaching mooi om te zien hoe een medewerker enthousiast werd toen ik beknopt SPIN uit de doeken deed. Hij kreeg de handvatten aangereikt voor zijn gesprekken.
Omdat de SPIN methodiek meer service- en supportmedewerkers kan helpen een oplossing te ‘verkopen’, in deze blog een beknopte uitleg van de methodiek. Eerlijk is eerlijk: de methodiek vraagt een zekere inspanning van de medewerkers dus het rendement ligt vooral in complexere klantenservice- en supportomgevingen maar het is breed toepasbaar.
De achtergrond van SPIN selling
De structuur die Neil Rackham beschrijft in zijn bestseller (die nog steeds te krijgen is) draait om vier soorten vragen die in een gestructureerde wijze gesteld worden. Het gaat om:
Situatievragen
Probleemvragen
Implicatievragen
Nuttige effectvragen (of Noodzaak voor Rendement).
Behalve de indeling met deze vier types vragen introduceerde Rackham ook vier fases in het gesprek:
Begin
Onderzoek
Aantonen van bekwaamheid
Verkrijgen van betrokkenheid
De achterliggende gedachte bij zowel de vier soorten vragen als de vier fases zijn dat hiermee een ‘pull’ gecreëerd wordt. Dus in plaats van producten of diensten op te dringen, ontwikkel je met de klant de behoefte. Je helpt ze in te zien dat de kosten van deze oplossing de moeite waard zijn omdat de baten deze overtreffen.
De SPIN methodiek werk ik straks verder uit. Voor de opbouw van het gesprek hanteer ik normaal gesproken een andere aanpak – het KLANT-acroniem – die ik voor een andere blog bewaar.
Kosten Baten in een service- of supportgesprek
In de inleiding schetste ik het al, aanleiding voor deze blog was een recente coachingsessie. Binnen de organisatie ontstaan in het servicegesprekken mogelijkheden om ook een mate ververkoop toe te passen omdat niet alle service ‘om niet gedaan’ wordt. Ook leggen klanten vrij gemakkelijk een vraag op tafel totdat ze zien wat het kost. Dit betekent dat medewerkers met regelmaat goed in kaart brachten wat de klant wilde, dit uitwerkte en dan te horen kregen dat de oplossing te duur was. Met andere woorden, de weegschaal kosten versus baten sloeg bij de klant niet goed uit. Er lag te veel gewicht in het schaaltje van de kosten.
Dit speelt ook spelen in klantenserviceomgevingen waar klanten niets hoeven te betalen maar waar een oplossing voor een probleem een zekere inspanning van de klant vraagt. Als deze inspanning te groot is, of in de perceptie van de klant niet opweegt tegen de baten (nuttige effecten) dan kan je je als medewerker nog zo inspannen maar het antwoord blijft een ‘nee’. Alternatief is dat de klant wel ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk toch ‘nee’ doet en bijvoorbeeld niet meer reageert het mailtje wat je nog stuurt voor een schriftelijke bevestiging.
Oplossing of status quo?
Wat je verder vaak ziet bij dit soort servicegesprekken waarin de klant de geboden oplossing niet accepteert, is dat de klant de geboden oplossing ziet als een ja/nee vraag. Dit is natuurlijk niet terecht. De klant heeft immers de keuze tussen twee alternatieven: De huidige situatie handhaven versus de geboden oplossing. Als de klant de geboden oplossing niet accepteert is het voordeel (de baat, het nuttige effect) van deze oplossing blijkbaar nog niet voldoende of anders gezegd. Misschien zien ze nog niet afdoende in hoe nadelig het is om vast te houden aan de status quo.
Door SPIN te gebruiken kan de medewerker niet alleen goed in kaart brengen wat de situatie is en de ervaren problemen zijn maar ook waar de speelruimte zit qua oplossing. In gespreken zie je dat medewerker, ook als passen ze LSD nog zo goed toe en zijn ze nog zo empathisch, niet verder komen dan de probleemvragen. De implicatievragen, laats staan de nuttige effect vragen blijven achterwege. Kortom de S en P dat komt wel goed, maar in de I en de N zitten de uitdaging.
Daardoor wordt de klant onvoldoende meegenomen en blijft de weegschaal in het voordeel van de kosten doorslaan of op zijn best in balans maar ja, is dat voldoende noodzaak tot verandering? Waarschijnlijk niet want ook die inspanning die nodig is voor verandering weegt mee aan de kostenkant en kan een objectief neutrale weegschaal alsnog door laten slaan naar de kosten kant.
Voor hen die meer willen weten adviseren we nadrukkelijk het boek. Hier een korte schets van de vier soorten vragen:
Situatievragen helpen medewerker om goed te begrijpen hoe het plaatje er bij de klant uitziet. Hiervan kun je er niet genoeg stellen aan het begin van een gesprek. Ook al denk je dat wat in je systemen staat al een compleet plaatje geeft, onderzoek of dit aansluit bij de actualiteit en, nog belangrijker, de perceptie van de klant.
Voorbeelden van vragen zijn:
Wanneer is het stuk gegaan?
Gebruiken ook andere collega’s/gezinsleden het product?
Hoe vaak gaat X in storing? / Hoe vaak moet u X herstarten?
Wanneer heeft u voor het laatste hierover contact gehad? (deze ter ondersteuning van uw uiteraard uitmuntend opgebouwde CRM-systeem waarin u dit verifieert. Wil je hierin sturen? Stel dan de vraag: Klopt het dat u begin oktober nog contact hierover heeft gehad?)
Hoe vaak is dit al gerepareerd?
Door wie s het gerepareerd?
…
Probleemvragen helpen om te onderzoeken hoe de klant de situatie ervaart. Wat speelt er qua frustraties. Welke emoties spelen er? Deze belangstelling gaat de feiten voorbij en zorgt ervoor dat er betrokkenheid ontstaat bij de klant. De klant voelt zich letterlijk en figuurlijk gehoord.
Voorbeelden zijn:
Hoe heb je sinds het stuk is …….?
Wat vinden de collega’s/de kinderen ervan als het niet goed werkt?
Hoeveel tijd kost het herstarten?
Hoeveel heeft u uitgegeven aan de reparaties?
Rackham hanteert Situatievragen en Probleemvragen in de onderzoeksfase van het gesprek. Vaak breng je hiermee de kosten in kaart van de huidige situatie.
Implicatievragen helpen de klant bewust te worden van de samenhang tussen de situatie en het ervaren probleem. Hier maak je de kentering van de kosten van de huidige situatie naar de waarde, de baten van de geboden oplossing.
Rackham toonde aan dat best presterende vertegenwoordigers vier keer zo veel implicatievragen stellen als hun gemiddeld presterende collega’s. Bijkomend voordeel is dat klanten implicatievragen stimulerend vinden. Het zet ze aan het denken.
Wat zou het betekenen als X weer werkt?
Welke tijdsbesparing …..?
Als we hier een oplossing voor vinden, hoe vaak zou je die dan gebruiken?
Hoeveel kan u besparen met een nieuwe …..?
Nuttige effectvragen helpen om te onderzoeken wat de daadwerkelijk baten zijn van de te bieden oplossing. Dit gaat verder dan het wegstrepen van de kosten van de huidige oplossing. Waarschijnlijk zijn er nog additionele baten te inventariseren die kunnen helpen om de weegschaal eenduidig in het voordeel van de geboden oplossing uit te laten slaan.
Soms wordt dan ook duidelijk dat de bandbreedte voor een oplossing niet groot genoeg is. Dan blijft dus de huidige situatie gehandhaafd, of kan onderzocht worden of de klant met een ‘tussenoplossing’ genoegen kan nemen. Hoe dan ook helpt het doorlopen van deze stappen de klant in de beeldvorming waarmee commitment verkregen wordt, of dit nu is voor de oplossing of het handhaven de huidige situatie.
De vragen sturen de klant naar de oplossing maar het is nog niet noodzakelijk om de oplossing te benoemen. Ook zet het ze aan het denken over de situatie waarin de oplossing er al is. Aangezien mensen avers zijn van verlies (zie Beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten) grote kans dat de klant geen ‘nee’ meer zegt tegen de oplossing.
Voorbeelden zijn al dan niet met een zeker sturing/suggestie:
Zou dat rust geven?
Wat kunnen u en uw collega’s/ kinderen doen met de tijd die overblijft?
Heeft u wel eens stilgestaan bij de vraag/het dilemma wie nu eigenlijk in uw organisatie het belangrijkst is: uw cliënten of uw medewerkers? De afgelopen jaren kon je geen management artikel lezen, of men had het wel over het centraal stellen van de klant in de organisatie. Zeer weinig werd geschreven over hoe belangrijk uw medewerkers in de organisatie zijn. Zien we de medewerker dan als een vanzelfsprekendheid? Een noodzakelijkheid om de organisatie “te laten draaien”? Nee toch?
Als iets de Coronacrisis in met name de zorgsector duidelijk heeft gemaakt, is het wel hoe belangrijk het is dát er voldoende zorgmedewerkers zijn en dat we ze optimaal moeten inzetten en faciliteren om zodoende juiste zorg aan de juiste cliënten te kunnen verlenen.
Verzuimcijfers
Doet u dit niet, dan zullen de verloop- en verzuimcijfers, die de afgelopen jaren in menig zorgorganisatie al meer dan gemiddeld waren, niet lager worden maar alleen maar als een last in uw KPI sheet naar boven blijven komen. Neem hierbij ook nog de steeds maar toenemende arbeidsmarkt schaarste in de zorg en de urgentie is groot en wordt alleen maar groter.
Anderzijds krijgt u ook te maken met snel veranderende cliënten en de omgeving rondom de cliënt, zoals de huisarts, familieleden en mantelzorgers. De cliënt en omgeving gaan meer en meer van uw organisatie verwachten. Niet alleen qua uitstekende zorgverlening maar het begint als met uw vind- en bereikbaarheid.
Digitale kanalen en innovatie
De cliënt en zijn omgeving zoekt steeds vaker via digitale kanalen een weg om met uw organisatie te communiceren, van het moment dat men zich aan het oriënteren is voor zorg tot en met de levering van de zorg. De nieuwe generatie cliënten hebben allemaal een mobiele telefoon of tablet en weten hoe apps werken.
Voor meer en meer cliënten is communiceren via beeldtechnologie, zoals WhatsApp en FaceTime, daarmee gesneden koek. De Coronacrisis heeft het gebruik van beeldbellen ons in no time bijgebracht, dus communiceren op afstand is onder ons en gaat nooit meer verdwijnen. Hetzelfde geldt voor andere digitale ontwikkelen die u dwingen om breder te kijken naar de rol van innovaties in de zorg.
Vragen die u zich moet stellen:
In hoeverre zijn uw organisatie en uw medewerkers al voorbereid op deze nieuwe vormen van communicatie?
In hoeverre is uw organisatie in staat om in te spelen op deze veranderende cliënt?
Hoe staat het met het verandervermogen van uw organisatie?
In hoeverre zijn uw medewerkers al digitaal genoeg onderlegd om met de nieuwe generatie cliënten te communiceren?
In hoeverre bent u in staat op nieuwe zorgtechnologie/innovaties te investeren, deze te omarmen en structureel in te zetten in uw organisatie?
Medewerker op 1?
Als we teruggaan naar de eerste vraag wie nu belangrijker is in uw organisatie, de cliënt of uw medewerker, dan is de conclusie dat ze beiden even belangrijk zijn en zult u als bestuurder/directeur uw focus op beiden moeten houden om uw organisatie klaar te gaan maken voor de volgende stap. Dit is een grote uitdaging die vraagt om een verandering van uw organisatie, de cultuur en vraagt derhalve ook ander leiderschap van u.
De cliënt staat centraal maar uw medewerker staat op 1. Het is aan u om de juiste knoppen op de juiste manier te bedienen.
En nu…?
Deze inleidende blog – uit een serie van vier – werpt een aantal vragen op. De tweede blog gaat verder in op het optimaal faciliteren van de medewerker. In een derde blog komt de cliënt verder aan bod en in het vierde en laatste blog uit deze serie beschrijven we de onderliggende samenhang beschreven tussen cliënt en medewerker, waarom deze even belangrijk zijn en ook op dezelfde wijze behandeld dienen te worden.
Ik schreef deze blog samen met Roland Beerens (Beerens Interim Management en Advies). Wehebben meer dan 25 jaar ervaring in het adviseren en inrichten van klantgerichte omnichannel oplossingen in meerdere sectoren. De afgelopen jaren hebben zij voornamelijk in de zorgsector gewerkt aan het klantgerichter maken van interne organisaties.
Indien u graag een kennismakingsgesprek wilt om over bovenstaande verder te praten, neem dan contact met ons op.
Personeelsschaarste is een van de uitdagingen voor 2022. Het is lastig geschikt personeel te vinden met als gevolg, zeker in de lager betaalde banen dat de uurlonen oplopen, ook in de contactcenters. De vraag is of meer euro’s per uur de oplossing is of dat er nog andere opties zijn in de omgang met de personeelsschaarste. Immers, als een medewerker voor jouw baan en bedrijf kiest vanwege het salaris, is de overstap naar een andere job en organisatie snel gemaakt als die meer salaris biedt.
Chief People Officer Teuila Hanson van LinkedIn schetst vier aandachtgebieden voor leidinggevenden ook naar aanleiding van de door Covid-19 geforceerde veranderingen. Ik voeg een lokale saus toe bij haar vier aandachtspunten. Tot slot introduceer ik een vijfde aandachtspunt specifiek voor personeel van contactcenters.
Dat het in de contactcentersector een aandachtspunt moet zijn mag blijken uit bijvoorbeeld dit artikel op Nu.nl over de verdiensten van contactcentermedewerkers. Daarin is sprake van ongeveer een tientje per uur. Picnic maakt voor het werven van de inpakkers en bezorgers van boodschappen en reclame met bijna 12 euro per uur en vist ongetwijfeld in dezelfde vijver.
1. Interne mobiliteit en talentontwikkeling
LinkedIn zag een toename in het aantal mensen dat van baan veranderde in 2021. De combinatie van schaarste aan personeel, het thuiswerken of in sommige sectoren thuiszitten door een lockdown, de focus op gezondheid en de naasten heeft medewerkers aan het denken gezet: Wat wil ik nu echt? Dit kan gaan over inhoud, flexibiliteit, salariëring etc.
Het is cruciaal voor bedrijven om bij personeel waar de vraag “Wat wil ik nu echt?” speelt vroegtijdig te onderkennen. Stappen in een carrière worden vaak gemaakt door van werkgever te veranderen. Wat kan de organisatie, als ze de vraag onderkennen bij medewerkers bieden in termen van talentontwikkeling? Wat heeft de medewerker nodig om zich te ontwikkelen? Om invulling te geven aan het antwoord op de vraag?
De kreet ‘Swicht careers, not companies’ komt dan naar voren. Binnen UBER is een op de vijf reqruiters intern actief in plaats van mensen naar binnen te halen uit de markt.
2. Focus op (mentale) gezondheid personeel
Voor veel medewerkers is het zoeken naar een nieuwe balans in werk-privé, niet in de laatste plaats doordat de werkplek nu vaker thuis is. Daarbij komt dat met de coronapandemie een focus is gekomen op lichamelijke gezondheid. Uit onderzoek blijkt dat mensen meer zijn gaan wandelen en pre-corona was er sprake van veel burn-out klachten. Hoewel TNO een kleine afname rapporteert, waren er in 2020 nog steeds 1.2, miljoen (!) werknemers met burn-outklachten.
Wat kan de organisatie bieden anders dan een obligaat fruitmandje bij de receptie of op de afdeling? Denk aan overlegvrije dagen. In Nederland zien we met het parttime werken dat het aantal overleggen op woensdagen en vrijdagen lager uitvalt dan op andere dagen waardoor je ‘eindelijk eens toekomt aan de actiepunten’ of ‘gewoon je werk doen’ (niet mijn woorden, opgetekend in contacten met anderen).
Met het thuiswerken is dit een extra aandachtspunt omdat je afspraken achter elkaar doorgaan. Je hebt niet het loopje van het ene overleg naar het andere overleg. Je komt niet langs de koffieautomaat en hebt geen informeel gesprek in de koffiebar van het bedrijf.
Ruimte tussen gesprekken
Welke andere ondersteuning kan een organisatie bieden? Is er ruimte voor sport op het werk? Kan een bedrijf therapie aanbieden? Een leidinggevende kan het voorbeeld geven door afspraken in te plannen van 50 minuten in plaats van een uur. De nieuwste versies van Outlook ondersteunen dit met een instelling (zie nabrander aan het einde van het artikel). CEO Sid Sijbrandy van Gitlab zegt in NRC hierover als alternatief voor een afspraak van een half uur:
„Ik vind het heel belangrijk dat afspraken precies op tijd beginnen. Tussen afspraken heb je even tijd nodig, om wat drinken te halen of je kat eten te geven, dus vergaderingen precies achter elkaar plannen werkt niet. Zo kom ik op die 25 minuten.”
Bewegen
Overweeg ook eens om af te spreken bij de receptie om een bila wandelend te doen. Vraag je verder af of het zoombeeld echt nodig is. Zo niet, dan kan het overleg telefonisch zodat je ook wandelend kan overleggen.
Qua randzaken kan een organisatie kijken hoe medewerkers ontlast kunnen worden. Welke randzaken kan je wegnemen of beter stroomlijnen zodat een medewerker meer bezig kan zijn met wat hij/zij echt leuk vindt? In de zorg horen we vaak over regeldruk en papierwerk wat afleidt van hetgeen waarom mensen voor het werken in de zorg kozen, namelijk bezig zijn met het bieden van geven van aandacht en zorg aan de cliënt.
Dus aandachtsgebied twee is: Focus op het welbevinden van de medewerker.
3. Gelijkheid
Het derde aandachtspunt is gelijkheid op de werkvloer. Natuurlijk hangt dit ook samen met het voorgaande punt als personeel ervaart dat de ze achtergesteld worden om geslacht, levensovertuiging, leeftijd, etniciteit of beperking komt dit het welbevinden niet ten goede.
Helaas blijkt dat de pandemie op de ontwikkeling naar gelijkheid een negatief effect had. Zo is de situatie voor vrouwen volgens pwc terug op het niveau van 2017 en dat is niet positief. Waar bedrijven per 1 januari gehouden aan een vrouwenquotum in de top gaat dit over alle niveaus en ook over meer dan alleen gender. Achternaam, hoofddoek, tattoe of ercing: Het mag geen verschil maken.
Sterker nog, benader het eens van de andere kant: Wat als de organisatie zich juist richt op bijvoorbeeld mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’? Mogelijk vraagt het werven, opleiden en inpassen in de omgeving meer inspanning. Dit kan zich terugverdienen (als financiën hier al een drijfveer mogen zijn) in loyaliteit en daarmee een langer dienstverband.
4. De ‘hybride’ werkplek
De werkomgeving was al aan het veranderen en met het massale thuiswerken stonden veel kantoortuinen leeg. Voor leidinggevenden en facilitaire managers een wekker die afging. Het gebruik van vierkante meters kan anders, of misschien beter: Moet anders.
Een extreem voorbeeld is het al genoemde Gitlab. Deze organisatie heeft helemaal geen kantoor en ook nooit gehad. Dit is voor de meeste bedrijven, en waarschijnlijk ook veel medewerkers, nog een brug te ver. Los van het aspect dat het niet voor ieder bedrijf haalbaar is. Wat Gitlab aangeeft te missen is het informele, sociale contact nu ze door Covid niet eens in de zoveel tijd ergens ter wereld bij elkaar kunnen komen.
Dit sociale contact is ook een geluid dat ik afgelopen jaar met regelmaat hoorde als ik mensen sprak over het thuiswerken. Een ander argument voor het werken op kantoor was de juiste werkplek (en de rust even niet de kinderen op de achtergrond te horen) en de verandering van omgeving. Ondanks deze argumenten voor het werken op kantoor, lijkt het thuiswerken een blijvertje volgens onderzoek van TNO.
Al met al betekent dit voor de werkplek ‘op kantoor’ dat deze in moet spelen op die behoefte van het personeel: het ondersteunen van sociale contacten en tegelijkertijd concentratie werkplekken met perfecte aanpasbare stoelen en bureaus. Of in plaats van gewone bureaustoelen wat dacht je van kniestoelen, zadel- of wiebelkruk, zitballen of deskbikes die de gezondheid (aandachspunt 2) ten goede komen?
En laten we eens wat verder kijken. Dan speelt het vraagstuk van AR of zelfs VR (augmented en virtual reality). Meta (voorheen Facebook) zet in op de Metaverse en ook Google lijkt weer met nieuwe energie te werken aan een nieuwe versie van de Google Glass. Wat betekent dit voor het kantoor?
5. Empowerment van personeel, en dan echt…
Het vijfde punt dat ik toevoeg gaat over empowerment of welke term we er ook op moeten plakken. Geef medewerkers de ruimte om invulling te geven aan hun eigen werk. Dit speelt dan over twee assen: inhoudelijk en functie gerelateerd.
Ten aanzien van het inhoudelijk aspect zijn er al veel stappen gezet. Meer en meer krijgen medewerkers kaders waarbinnen ze bijvoorbeeld coulance kunnen toepassen en de klant tegemoet kunnen komen. De ervaring leert dat dit de klantbeleving en werkvreugde ten goede komt en vaak ook nog goedkoper is dan de medewerker beknotten in hun handelen voor de klant.
Dit aandachtspunt richt zich meer op de vrijheid waarmee de medewerker het werk en de functie kan invullen. Los van het salaris speelt nog een belangrijke andere component mee in de werkomgeving, de intensieve menshouderij.
Afhankelijk van het soort contacten zijn de contactcentermedewerkers:
Vergelijk nu hoe roosters worden vastgesteld inclusief pauzes en de mate waarin contactcenter personeel gemonitord wordt met andere afdelingen. Op de gemiddelde administratieve of marketingafdeling heeft een medewerker veel meer vrijheid in het plannen van zijn werkzaamheden.
Waar vanuit efficiëntie optiek te rechtvaardigen is hoe contactcenters worden bestuurd, heeft dit invloed op de werkbeleving. Hoe kan de organisatie contactcenters gelijkwaardig behandelen als de medewerkers op een administratieve of marektingafdeling?
Verklein het probleem van de schaarste
Met bovenstaande vijf aandachtsgebieden lossen de personeelsschaarste niet op. Ze kunnen wel helpen om medewerkers beter te binden en beter in hun vel te laten zitten of ze nu thuiswerken of dat ze bij elkaar komen op kantoor. Daarmee reduceert het (ongewenste) verloop en verzuim. Ook kan de populatie van het contactcenter een ideale kweekvijver zijn voor de rest van de organisatie. Op die manier wordt de schaarste voor jouw organisatie in ieder geval een minder nijpend probleem.
Nabrander: Outlook instellen voor kortere afspraken
Ook je afspraken standaard iets korter in de agenda plannen? Hier het stappenplan hoe Outlook dit ondersteund:
Open Outlook
Klik vervolgens:
linksboven op Bestand
Opties
Agenda
Je bent nu in onderstaande scherm. Als je de nieuwste versie hebt, zie je hier bij Agenda-opties de mogelijkheid de kortere afspraken in te stellen.
Vink Afspraken en vergaderingen verkorten aan
Kies met hoeveel minuten je het overleg wilt verkorten
Communiceren, we doen het de hele dag door en vinden dit vanzelfsprekend. Ook in de zorg het verpleeghuis zien we continu communicatie tussen collega’s, bewoners, familie en andere betrokkenen. Daarbij komen regelmatig dezelfde knelpunten terug, waardoor communicatie soms eerder voor verwarring of irritatie zorgt, dan dat het bijdraagt aan een optimaal welbevinden van de bewoner.
Drie knelpunten
In dit artikel stippen we de drie belangrijkste knelpunten aan, waarvan wij vinden dat het management van verpleeghuizen aan zet is. Zij kunnen de randvoorwaarden scheppen voor medewerkers zodat deze de communicatie kunnen verbeteren. Dit komt zowel bewoners als medewerkers ten goede.
Knelpunt 1: Communicatie vindt vaker ongepland dan gepland plaats
Het eerste knelpunt is het grote aandeel van ongeplande communicatie in de zorg en begeleiding van bewoners. Een deel van de communicatie binnen het bewonersproces gebeurt – als het goed is – volgens een vooropgezet plan. Zoals het gesprek van een verzorgende met de bewoner en diens naaste op de dag van de inhuizing of de twee keer per jaar terugkerende gesprekken over het zorgplan. Deze gesprekken worden zo optimaal mogelijk ingericht door bijvoorbeeld te werken met een checklist, formulieren en folders.
De meeste communicatie is echter ongepland en vindt bijna continu plaats. Dagelijks zijn er relevante en belangrijke, ongeplande communicatiemomenten. Doordat we er niet écht op zijn voorbereid, hebben die een ad hoc karakter. Een risico is dat vitale informatie wordt gemist waardoor op een later moment problemen optreden; zoals afspraken die een contactverzorgende met de bewoner maakt, maar vervolgens niet bekend zijn bij andere verzorgenden.
Knelpunt 2: Communicatie wordt ‘doelloos’ ingezet
De tweede uitdaging is communiceren met een duidelijke bedoeling. Bij een gepland contact is sprake van een vooropgezet doel ingebed in de langere termijn. Bij ongeplande gesprekken ontbreekt de focus op wat er bereikt kan of moet worden in het gesprek. We laten het ‘gebeuren’.
Een ander voorbeeld van ad hoc versus gestructureerde communicatie is hoe te reageren op een lastig familielid. Correctie, een familielid met gedrag dat wij, als medewerker lastig vinden of niet begrijpen. Richt je je in het gesprek op de weg van de minste weerstand? “Hoe kom ik zo snel mogelijk onder dit gesprek uit?” of neem je de tijd en richt je je op het kernprobleem: “Hoe kan ik door nu de juiste aandacht hieraan te besteden de angel er definitief uithalen?”. De reden om voor de weg van de minste weerstand te kiezen is de angst voor emotionele, vaak boze, reacties van de familie. Daardoor gaan medewerkers zich onveilig voelen, wat op zijn beurt leidt tot onzekerheid en mogelijk tot fouten. Dat heeft weer gevolgen voor het welbevinden van de bewoner, waardoor de familie nog bozer wordt. Een vicieuze cirkel is geboren.
Knelpunt 3: Het is moeilijk altijd onbevooroordeeld een gesprek in te gaan
Een derde uitdaging, en misschien wel de lastigste, is het onbevangen een gesprek aan gaan zonder dat eerdere ervaringen, overtuigingen, eigen normen en waarden zorgen voor kleuring vooraf. Denk hierbij aan de overtuiging “Alleen eten is niet gezellig” bij de medewerker terwijl de bewoner het misschien juist fijn vindt om de dag rustig op de eigen kamer te starten met het ontbijt. Een trainers opmerking is: “We laten OMA thuis” waarbij OMA staat voor overtuigingen, meningen en aannames.
Hierdoor kan (latente) onvrede of emotie bij bewoners of naasten onopgemerkt blijven, bijvoorbeeld over het meerdere keren niet nakomen van afspraken, waardoor het gevoel van onvrede ‘door ettert’ en steeds terugkomt.
Communicatie met structuur
Wij zijn van mening dat het bij de kop pakken van de drie knelpunten ervoor zorgt dat de tevredenheid van bewoners en medewerkers écht verbetert. Dit kan alleen door communicatie als een structureel vraagstuk te benaderen.
Drie structurele vragen
De volgende drie vragen vormen daarbij het uitgangspunt:
Welke rol speelt elk communicatiemoment in het gehele bewonersproces?
Met welk doel en intentie wordt er gecommuniceerd?
Hoe zorgen we ervoor, rekening houdend met de antwoorden op de eerste twee vragen en eventueel beschikbare informatie, dat we open en zonder vooroordelen de communicatie aangaan?
Als we van te voren weten dat het communicatiemoment plaatsvindt, zijn we voorbereid. Het moment is dan gestructureerd in de vorm van formulieren en procedures.
‘Ad hoc’ vragen
Op de andere momenten is die ruimte er niet. Dan heeft de communicatie direct een ad hoc karakter. Toch kun je ook in de ad hoc communicatie je afvragen:
Welk doel heb ik met het gesprek en welk doel heeft de bewoner of het familielid?
Wat doe ik als de doelen niet met elkaar in lijn liggen?
Welke informatie heb ik nu nodig in dit gesprek en hoe draagt dit bij aan het welbevinden van de bewoner vandaag, morgen en de komende tijd?
Waarom lukt het me wel of niet om die relevante informatie boven tafel te krijgen?
Wat moet ik na afloop vastleggen en hoe?
Waarom lukt het me wel of niet om een goed contact te krijgen en dat te houden met de bewoner en het familielid?
Wie is verantwoordelijk?
In onze optiek heeft de medewerker als professional hier een sleutelrol om te zorgen dat de communicatie met bewoner of familie correct verloopt. Door middel van communicatie leert de medewerker die unieke persoon kennen met zijn of haar geschiedenis en kan goed worden ingespeeld op de persoonlijke wensen, behoeften en de dynamiek met de naasten.
Met communicatie zorgen we voor de juiste afstemming over de zorgdoelen met de bewoner zelf, de eerste contactpersoon en collega’s. Dan is het opvallend dat waar medewerkers met regelmaat worden getraind op bijvoorbeeld risicovolle handelingen, de ervaring is dat aan communicatie meestal alleen incidenteel aandacht wordt besteed, bijvoorbeeld naar aanleiding van een concrete klacht of een incident. Het is aan het management om ruimte te scheppen zodat medewerkers hun communicatievaardigheden kunnen ontwikkelen.
Hoe BORG je informatie
Wij stellen dat informatie een cruciale rol speelt in het zorgproces en het zorgen voor welbevinden van de bewoner. Hierbij onderscheiden we vier onderdelen:
Bepalen: Welke informatie heb ik nodig?
Ophalen: Hoe kom ik aan de informatie?
Registreren: Hoe leg ik het vast, onder te verdelen in ‘waar, in welk systeem?’ en ‘in welke bewoordingen?’
Gebruiken: Wanneer en in welke situatie wordt de vastgelegde informatie gebruikt. Wie mag op dat moment daadwerkelijk de informatie gebruiken en hoe makkelijk is deze dan te raadplegen?
Dit alles met de delicate balans van de tijdsdruk die gepaard gaat met het ophalen en veilig vastleggen én de tijdswinst die het oplevert als het eenvoudig en veilig te raadplegen is. Bijvoorbeeld voor overdracht tussen diensten of bij het inwerken van een nieuwe medewerker of flexkracht.
Schep de juiste randvoorwaarden
Het vraagt om de juiste randvoorwaarden om medewerkers te ondersteunen bij effectieve inzet van communicatie. Ten eerste gaat het over de duidelijkheid van de kaders waarbinnen medewerkers werken en beslissingen mogen en kunnen nemen, rekening houdend met het grotere plaatje van het gehele proces. Ten tweede gaat het over het ondersteunen van medewerkers in het ontwikkelen van de juiste vaardigheden om gesprekken te voeren.
Bij het ontwikkelen van deze vaardigheden spelen leidinggevenden maar ook intervisie, training en coaching een belangrijke rol. Welke aanpak binnen uw organisatie het beste werkt is een vraag die we over een kop (virtuele) koffie met plezier met u bespreken.
Over de auteurs:
Mariëlle Wiltenburg is partner bij Dock4Advies en krijgt energie als ze samen met professionals in de zorg op zoek kan naar mogelijkheden om de zorg voor cliënten te verbeteren. Ze ziet daarbij het belang van communicatie iedere keer opnieuw en pakt dit op waar mogelijk.
Hans Kardol helpt via Cvision organisaties om de interactie tussen organisatie en hun klanten te optimaliseren in de driehoek mensen, organisatie en techniek. Hij staat met regelmaat voor de groep om trainingen te geven in gesprekstechnieken en heeft vanuit zijn projecten ook affiniteit met de zorg. Deze trainingen voor de zorg zijn geaccrediteerd door KABIZ en V&VN.
Samen zorgen Mariëlle en Hans voor een mooi palet aan expertise waarmee ze helpen organisaties te verbeteren.
“Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”, met deze vraag begint Salena Scardina – 25 jaar ervaring in het vakgebied – haar TEDx bijdrage. Haar hyptohese is dat als je deze vraag voorlegt aan brugklasleerlingen dat niemand zijn hand zou opsteken.
Stel je de vraag: “Wat zou je later belangrijk vinden aan je beroep?”, dan is de kans groot dat een deel van de leerlingen aangeeft iets met mensen te willen doen. Dat er leerlingen zijn die zeggen dat ze het verschil willen maken voor anderen. De lijn van Scardina’s betoog is dat nou precies is wat kan in de klantenservice omgeving.
Met jaar ruim twintig jaar ervaring in het vakgebied ziet ze dat ondanks de opkomst van alle techniek en het wegautomatiseren en optimaliseren van onnodige klantcontacten het volume in het KCC niet is afgenomen. Er is en blijft dus een fundamentele behoefte aan persoonlijk contact. Een inzicht dat bij haar werd getriggerd toen ze voor een meneer een keer de openingstijden opzocht voor een restaurant, omdat “Ik ga daar Thanksgiving vieren”. Ze heeft nooit geweten wat het verhaal hierachter was.
Door de operationele KPI’s los te laten en medewerkers de ruimte te geven om met klanten echt het gesprek aan te gaan kan je voor die klant het verschil maken. Salena Scardina heeft ervaren dat als de wil er is binnen organisaties, dit ook daadwerkelijk mogelijk is en dat dit een positieve bijdrage oplevert voor de klant, de medewerker en – eventueel op de wat langere termijn – ook de organisatie.
Stel we zetten die transitie in voor de hele sector, zou het dank lukken over zeg 5 tot 10 jaar om dan in brugklassen wel een paar handen omhoog te zien gaan op de vraag: “Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”.
Een mooie uitdaging.
Kijk A Defining Time for Human Connection in Customer Service:
Voor koken zijn wij al jaren van het gas af. Simpelweg omdat de vorige bewoner van ons huis een mooie keuken achterliet met een halogeenkookplaat. Een van de kookzones heeft er nu de brui aangegeven en dan begint een klantreis. Een klantreis die ik graag deel omdat er elementen inzitten die inspiratie kunnen zijn om te kijken naar de service van uw eigen organisatie.
De online start
Ik begon deze klantreis met online onderzoek: Eerst de juiste landensite vinden van het A-merk van deze kookplaat. Een kleine struggle maar nog niet van invloed op mijn gemoedstoestand. De wijze waarop ze mij ondersteunen in het achterhalen van het juiste type is wel een plus. Op het apparaat staat geen zichtbare code dus met de juiste plaatjes en filters komt de juiste plaat naar boven.
En dan, de kernvraag: Is het onderdeel verkrijgbaar? Ja, het voordeel van een A-merk! Daar is de eerste plus in de klantreis. En tegen welke kosten? Slik, daar is de eerste min en waarschijnlijk een nadeel van een a-merk. Misschien dan toch maar een nieuwe plaat?
Vervangen of (laten) repareren?
Als ik de plaat vervang doe je mee met de wegwerpmaatschappij en dat stuit me tegen de borst (een tweede min). Dat een eventuele switch van halogeen naar inductie milieuwinst kan opleveren kan dit goed maken. Maar helaas, blijkbaar zijn maten in kookplatenland niet echt heel erg gestandaardiseerd en de keuzevrijheid voor een goed passende plaat in onze keuken beperkt zich tot een – 1 dus – halogeenplaat.
Onderdeel bestellen en zelf doen? Maar wat als het dure onderdeel zelf niet de oorzaak is? Toch maar een professional dan. Dan komt de volgende min: De voorrijkosten/starttarief van deze serviceorganisatie passen goed bij een A-merk en zijn niet mals. Daar zetten we ons overheen en we gaan online een afspraak maken.
Online een afspraak maken
Eerst een account aanmaken. Het waarom is onduidelijk en inderdaad een minnetje op de klantreis. Dan naar de afsprakenmodule. Adresgegevens worden gelukkig ingevuld vanuit het aangemaakte profiel. Is voor mij een hygiëne factor en dus geen reden voor een plus. Dan het tekstveld waarin je de storing kan omschrijven. Beperkt tot 100 tekens. Omdat ik graag wil voorkomen dat een monteur voor niets komt (kosten) of een tweede keer langs moet komen (ongemak) had ik graag meer ruimte voor een toelichting. Dit is weer een minnetje.
Door naar het kiezen van een tijdstip voor de afspraak en daar blijft de website hangen in Chrome, een dikke min. Switchten naar Edge, alles opnieuw invullen en daar kan ik wel een datum kiezen. Dat dit gelijk de volgende dag is, levert een dikke plus op. Een plus die finaal de grond in wordt geboord als na het aanklikken een foutmelding verschijnt “Probeer het later opnieuw of neem contact op met het Merknaam-contactcenter op telefoonnummer ….”. Daaronder een linkje naar de serviceassistent waar ik zojuist in ben vastgelopen. Wrijf deze dikke min er nog maar een keer in. Hier gaat de integratie binnen de website al spaak.
Toch maar bellen
Het is drukker dan normaal dus ik mag even wachten. Daardoor hoor ik herhaaldelijk dat een afspraak binnen een paar minuten is gemaakt via de website. U raadt het al. De consument in mij voelt een dikke min. Als servicedesigner wil ik het wel goedpraten: “Ach, het zal vaak goed gaan dus voor de meerderheid van de bellende consumenten is dit een logische melding” en “Het bedrijf kon ook niet zien dat ik het net online probeerde toch?”
Niets is minder waar want op het moment dat ik een zeer voorkomende medewerker aan de telefoon heb (een plus dus) blijkt dat het bedrijf wel degelijk aan klantherkenning doet. Ik heb het niet gevraagd maar vermoedelijk op basis van mijn telefoonnummer. Hoe ik weet dat ze klantherkenning toepassen? De medewerker geeft aan dat hij mijn adres voor zich ziet waarbij hij zijn tong kan breken over onze straatnaam op zijn scherm. Dan is het toch jammer dat ik de wachtrij de melding over de website moest aanhoren. De zeer prettige medewerker maakt hier een hoop goed.
Herhaling van zetten
Jammer genoeg gaat de integratie ook niet zo ver dat het ingegeven type-nummer, onderdeelnummer en klachtomschrijving voor de medewerker beschikbaar is. Waar de medewerker een slag om de arm houdt of het onderdeel voorradig is, had ik net online het onderdeel nog in mijn winkelwagentje kunnen leggen. Ook dit is niet consistent en voelt als een herhaling van zetten.
De medewerker vraagt onvoldoende door en koppelt niet terug welke kookzone precies kapot is. Dit doet de vraag oppoppen of de monteur bij zijn bezoek wel de juiste vervangende onderdelen bij zich heeft in de auto. Op de tegenstrijdigheid dat de medewerker twijfelt of het onderdeel voorradig is en mijn opmerking dat het wel in de webshop staat, gaat de medewerker niet in en laat een knaagje achter of ze wel hun zaakjes goed op orde hebben qua onderdelen beheer.
En nu wachten op de monteur
Dan komt het moment van de afspraak. Helaas kan de monteur pas over twee weken. Daar staat tegenover dat de medewerker – had ik hem al een plus gegeven voor voorkomendheid – op mijn opmerking over een reset van de kookplaat nog even deze procedure doorneemt en adviseert deze nog een keer zorgvuldig te doorlopen (plus). Mocht dit soelaas bieden kan ik namelijk de afspraak kosteloos afzeggen (plus). Inmiddels heb ik dit gedaan en helaas, het defect blijft optreden. Dus nu zijn we in blije afwachting van het bezoek van de monteur.
U ziet, het beeld in deze klantreis schommelt nogal op en neer en de pluszijde is grotendeels terug te voeren op de kwaliteit van de klantenservicemedewerker. Ik ben benieuwd hoe dat over twee weken gaat als de monteur daadwerkelijk langs komt. Voor nu is het voordeel van de twijfel.
De tips
Tussen de regels door kunt u bij de kanttekeningen bedenken hoe dit ook anders had gekund. Hier breng ik een vijftal suggesties samen en formuleer ik ze generiek zodat ze gelijk toepasbaar zijn in uw eigen organisatie. Ook ziet u dat, waar de medewerker in deze klantreis als een goede ervaring neerzet nog potentie in het gesprek onbenut blijft:
1) Nudge bezoekers naar jouw doel: In dit voorbeeld wil de organisatie een klantprofiel. In plaats van dit afdwingen, had dit ook gekund door klanten te laten beginnen met hun melding waarin dezelfde informatie wordt gevraagd maar met op dat moment voor de klant een duidelijk doel: Het maken van de afspraak.
2) Zorg dat de klant zijn ei kwijt kan: In dit voorbeeld gaat het over online. Geef de klant voldoende ruimte voor zijn verhaal maar dit gaat ook op voor een telefoongesprek of chat. Denk niet te snel dat je alles wel weet en naar de oplossing kan. De klant zijn verhaal laten doen zorgt, om te beginnen, voor een beter gevoel bij de klant, Het verwerken van dit verhaal kost misschien meer tijd maar daar staat tegenover dat het mogelijk fouten of onvrede in het vervolg van het proces voorkomt. Ook levert het nog eens extra inzichten die, als je die goed weet te benutten, voordeel kunnen opleveren voor de organisatie.
3) Benut de contacthistorie als u de klant heeft herkent om de dienstverlening ter personaliseren. Concrete voorbeelden uit deze blog:
a. Gebruik de context van het surfgedrag bij het opmaken van foutpagina’s om de foutmelding op maat te maken. Kan dit technisch niet? Onderzoek dan in welke gevallen dit soort fouten optreden en wat dan de meest klantvriendelijke verwijzing is;
b. Als de klant herkend is, laat dan merken hoe de klant herkend is: “Ik zie dat u net online een profiel heeft aangemaakt…” en “Wat is de reden dat u ons belt?” waarmee je niet alleen vraagt naar de direct aanleiding maar ook een voorzet doet om door te vragen waarom de klant zijn vraag niet online heeft afgemaakt. Dit is een voorbeeld van de klant zijn verhaal laten doen en kan helpen de site te verbeteren. Als het nummer is herkend vanuit een verder verleden: “U telefoonnummer is herkend van een reparatie van een paar jaar geleden…”. Hier sorteer je voor op het controleren of het adres nog actueel is (zie volgende tip) maar geeft je ook de kans om te informeren naar de ervaring toen (als je dit net kan terugzien in de contacthistorie);
4) Wees transparant, maar voorkomen een datalek: De voorbeelden uit bovenstaande tip scheppen duidelijkheid over de wijze hoe de organisatie in dit voorbeeld de beller heeft herkend. Deze transparantie helpt in het creëren van vertrouwen. Hier zit een risico als het nummer gebruikt wordt naar aanleiding van de eerdere reparatie. Telefoonnummers veranderen nog wel eens van eigenaar. Om dit te controleren, en tegelijk de adresgegevens te checken, kan de medewerker beter vragen om de straatnaam: “Ter controle, wat is uw adres zodat ik kan controleren of ik hier het juiste adres voor me heb?”
Tot slot
Wilt u een dergelijke analyse van uw eigen dienstverlening of meer tips voor uw medewerkers zodat ook die het verschil kunnen maken? Zoals u ziet vertel ik met plezier over het stroomlijnen van dienstverlening en natuurlijk zoek we samen naar de voordelen voor uw organisatie dus neem gerust contact op.
