Onder de titel “Tik, tik, snel door. Hoe de digitale bestelzuil ons gek maakt” staat in de NRC van 8 juni een essay van schrijver Christiaan Weijts. Startend bij de bestelzuil van McDonalds associeert hij erop los naar de telefonische keuzemenu’s van de doktersposten en de sociologie van wachtrijen als afspiegeling van de maatschappij. Er is gelukkig een medicijn waarvoor je niet naar de dokter hoeft. Omdat het essay achter een inlog zit, hier een samenvatting die het originele essay te kort doet maar toch een impressie geeft.
Tik, tik…..
In zijn artikel beschrijft Christiaan Weijts hoe digitale bestelzuilen bij fastfoodketens zoals McDonald’s ons irrationele keuzes laten maken. Hij schetst een situatie waarin hij op zijn verjaardag in een McDonald’s bij Antwerpen belandt en ziet hoe reizigers als motten naar de oplichtende bestelzuilen trekken. Dit doet hem denken aan een eerdere ervaring bij een Dunkin’ Donuts, waar hij ondanks een lege winkel toch via een bestelzuil moest bestellen. Deze technologie, hoewel nog niet overal ingevoerd, lijkt onvermijdelijk te groeien.
Bij deze zuilen komen twee fenomenen bij elkaar volgens de schrijver.
Wachtrijcultuur
De eerste is “Queue Culture” uit 1969, dat wachtrijen beschrijft als embryonale sociale systemen gebaseerd op rechtvaardigheid en gelijkheid. Hij merkt op dat bestelzuilen dit concept veranderen door klanten verantwoordelijk te maken voor hun keuzes, wat leidt tot snelle, vaak irrationele beslissingen. “Na de lethargie van het wachten schoot ik in één keer in een panische alertheid. Tik, tik, snel door.” Gedragswetenschappers hebben aangetoond dat mensen bij bestelzuilen sneller geneigd zijn bekende opties te kiezen vanwege de druk van de rij.
Twee denksystemen
De schrijver verklaart dit fenomeen met inzichten van de onlangs overleden Nobelprijswinnende psycholoog Daniel Kahneman, die onderscheid maakt tussen twee denksystemen in ons brein: een langzaam, rationeel systeem en een snel, instinctief systeem (lees indeze blog meer over de twee denksystemen)
Deze denksystemen komen onder druk te staan bij het gebruik van bestelzuilen, waardoor klanten sneller irrationele keuzes maken. Bedrijven zoals Booking.com manipuleren deze denksystemen door schaarsteclaims te gebruiken, zoals “Nog maar één kamer beschikbaar!”.
Weijts illustreert hoe hij bij McDonald’s snel door het menu navigeert, opgejaagd door de angst iets verkeerd te doen of mis te lopen. Denk ook aan de manipulering door cappucino in twee versies aan te bieden; Klein en Normaal. Waarbij voor de meeste mensen klein overeenkomt met een normaal formaat en de normale versie uiteraard de duurdere is.
Dit soort situaties komen volgens Weijts niet alleen voor bij fastfoodrestaurants. Het fenomeen strekt zich uit tot andere contexten zoals wachtrijen bij huisartsenposten en online ticketshops, waar dezelfde paniekerige reacties worden opgewekt (lees meer over dit soort beïnvloedingen in online invloed).
De wachtrij in onze samenleving
De auteur trekt parallellen tussen wachtrijen en de huidige samenleving, die hij beschrijft als een verzameling van individuen zonder echte groepsdynamiek, vaak onder druk en wachtend op een oplossing voor diverse crises.
Het eerste medicijn: vaste gewoontes
Weijts bepleit de waarde van vaste gewoontes als een manier om beslissingsenergie te besparen voor belangrijke zaken, zoals premier Mark Rutte dat doet met zijn routinematige privéleven. Toch erkent hij dat sommige waardevolle aspecten van het leven, zoals creativiteit en relaties, juist niet-berekenend tot stand komen.
Het tweede medicijn: Vertraag
Hij pleit voor een bewust gebruik van ons irrationele brein om het leven aangenamer te maken, bijvoorbeeld door zelf bij te dragen aan objecten, wat hun waarde verhoogt (het “IKEA-effect”).
Voel je je onder druk gezet? Vertraag dan je ademhaling (ook hier is een blog over). En verricht elke handeling op je gemak, met volle aandacht. Het is een oproep voor bewuste aandacht in hectische situaties om zo een evenwicht te vinden tussen romantiek en pragmatiek in ons dagelijks leven.
Bij het artikel waren illustraties opgenomen van Dewi van der Meulen die ik hier helaas niet kan gebruiken. De illustratie bij dit bericht komt dus uit mijn koker met help van AI.
Op donderdag 1 februari kwamen leden van PvKO bijeen voor een ronde tafel discussie over het onderwerp: Proactief Datagedreven Werken: Verbeterde Dienstverlening of Ongevraagd Dwingend? Een interessante sessie met sprekers en discussie over de vraag wanneer proactief dienstverlening wenselijk is en wanneer deze over de schreef gaat. Hoewel het in deze sessie ging over ‘datagedreven’ proactieve dienstverlening, is dit een vraagstuk die natuurlijk ook toepasbaar is op dienstverlening waar data niet perse een rol speelt, bijvoorbeeld door een medewerker in een direct contact met een klant.
Acht kenmerken van dienstverlening
Jeroen van Grondelle en Dies Weijschedé van Hogeschool Utrecht trapten af met een presentatie. Zij doen op dit moment onderzoek naar proactieve dienstverlening vanuit de overheid en met name hoe de burger dat ervaart. Omdat dit onderzoek nog gaande is grepen ze terug naar de basis met resultaten uit een eerder onderzoek over publieke dienstverlening in digitale transitie en dat van daaruit 8 dimensies naar voren komen. Deze zijn:
Taal: Begrijp ik het?
Plaats en tijd: Waar moet ik zijn? Wanneer?
Complexiteit: Hoe ingewikkeld is het?
Individuele relevantie: Is dit van toepassing op mijn situatie?
Vertrouwen tot handelen: Klopt het? Is het veilig?
Empathie: Voel ik me gezien, gehoord en begrepen?
Autonomie: Kan ik zelf beslissen over of, hoe en wanneer?
Handvatten voor een professional, ook zonder data
Met bovenstaande dimensies zie je al doorschemeren dat de discussie over (proactieve) dienstverlening gevoerd kan, of misschien moet, worden onafhankelijk of deze data gedreven is.
Een voorbeeld uit het contactcenter: Stel een medewerker zit met een klant aan de telefoon en die medewerker ziet kansen voor deze klant en de eigen organisatie. Dat kan natuurlijk op basis van de CRM data en ‘next best actions'(of is die kreet al weer uit de mode?). Maar een medewerker kan kansen ook zien op basis van wat die medewerker de klant hoort vertellen en welke behoefte hij of zij als expert waarneemt (individuele relavantie). Dan kan de medewerker zichzelf een aantal vragen stellen: Is dit het moment (tijd) en kanaal (plaats) om dit voorstel te doen? Welke woordkeuze (taal) gebruik ik? Heb ik in het achterliggende gesprek een relatie weten op te bouwen met deze klant (vertrouwen, empathie)? En hoe breng ik mijn voorstel dan zo dat het begrijpelijk is voor de klant (complexiteit) en dat de klant een gevoel van keuze heeft (autonomie).
Verder is er uiteraard een samenhang tussen de dimensies: Stel de klant vertrouwt het online niet om daar bepaalde gegevens te delen of is niet zeker of iets goed is begrepen, waar en wanneer kan de klant dan terecht om met een medewerker te spreken?
Een tweede presentatie ging over ethiek en de inzet van AI (en data). Met de de titel van de presentatie ‘Waarde of Waarden’, bracht Joris Krijger (Ethics & AI Officer bij de Volksbank en medeoprichter van de Ethical Data Science Assocation) gelijk de kern in kaart. Wat is de waarde van de dienstverlening voor de klant en wat is de waarde voor de organisatie? En sluit deze waarde dan aan bij de waarden van de klant en organisatie?
Rabobank als voorbeeld
Een casus die op tafel kwam was de Rabobank Wrapped. Afgelopen december kwam Rabobank in het nieuws met een ongetwijfeld goed bedoeld idee: net als de Spotify wrapped die een overzicht geeft van de geluisterde muziek in 2023 kwamen zij met een overzicht van je financiële gedrag in 2023. Ze plakten zelfs een ‘label’ op het gedrag door je als persoon te typeren. Niet iedereen was hier van gecharmeerd.
Wat is bij dit idee de waarde voor de klant (geïnformeerd worden, bewuster met geld omgaan?) en van de bank (invulling geven aan de zorgplicht?) en bij welke waarden sluit dit aan en zijn dit waarden die de klanten van Rabobank bij ‘hun bank’ vinden passen. Of past dit meer bij de doelgroep van andere banken zoals bijvoorbeeld Knab of Bunq?
Een eerste indruk uit de discussies is dat als de waarden in de proactieve dienstverlening in lijn liggen met de waarden van de klant en deze consistent passen bij de waarden die een organisatie uitstraalt, dat dit in het voordeel werkt voor acceptatie en voorkomt dat het als big brother wordt ervaren.
Gegeven dat we te gast waren bij een zorgverzekeraar ligt hier het gedachtenexperiment: Hoe zou je staan tegenover gezondheidsadvies van je zorgverzekeraar? Wanneer wordt dat betutteling? En is een zorgverzekeraar oprecht betrokken bij de gezondheid van de verzekerden (als waarden) of gaat het ze uitsluitend om het verlagen van de schadelast (waarde)?
Stof tot nadenken
Bij de discussies blijkt dat zowel het vraagstuk over proactiviteit als over ethiek triggert tot nadenken. Daarbij was het bijna jammer dat er niet iemand van de Rabobank aanwezig was om inzage te geven in de discussie in aanloop naar de Wrapped bij hen heeft plaatsgevonden vanaf het moment dat het idee in een brainstorm op tafel kwam.
Mijn idee is dat als de proactieve dienstverlening die waarde oplevert voor de klant, past bij de waarden van diezelfde klant en consistent is met de waarden die een organisatie uitstraalt, dat dit in het voordeel werkt voor acceptatie en voorkomt dat de proactiviteit als big brother of betutteling wordt ervaren. Als je het dan met de dimensies in de hand ook nog goed weet te verpakken…
Al met al een inspirerende sessie met handige inzichten en waarde volle gesprekken met de andere deelnemers.
Na het lezen van het boek ‘Handboek AI voor marketing & groei’ zat ik met een writersblock voor deze review. Volgens het boek is dit een taak die je met de juiste middelen en prompts ook heel goed door AI kan laten doen. Lichtelijk demotiverend om dan te starten. Toch is onderstaande tekst – tenzij anders vermeld – door de schrijver getypt.
Een hybride management- en leerboek
Op de achterflap staat dat dit boek een management- en leerboek is. Je zou kunnen stellen dat de eerste drie hoofdstukken de management hoofdstukken zijn met een inleiding over AI, de toepassing van AI in marketing en een maturiteitsscan voor de organisatie die met AI wil gaan werken of al werkt.
De andere vier hoofdstukken zijn de concrete toepassingen met veel praktijk voorbeelden van generatieve AI voor beeld en tekst (hoofdstuk vier en vijf), AI voor de klantenservice omgeving en in het onderwijs. Als service-marketeer is het goed om de klantenservice terug te zien in een boek dat primair over marketing gaat. Het hoofdstuk over onderwijs hangt er in mij optiek wat bij.
Het boek wordt voorgesteld als een ‘hybride handboek met veel digitale bijlagen op de bijbehorende website www.handboek.ai. Vanuit het boek wordt veelvuldig verwezen naar video’s op deze site. Juist die hybride vorm zorg er bij mij voor dat ik een wat dubbel gevoel heb bij het boek.
De houdbaarheidsdatum van het handboek
Een boek is statisch en we kunnen stellen dat AI zelf en de verschillende tools en hun toepassingen zich in sneltreinvaart ontwikkelen. Dit betekent dat je volgens mij in het boek vooral informatie opneemt met een langere houdbaarheidsdatum en dat is niet het geval.
Het boek bevat een aantal uitgebreide beschrijvingen hoe je met een bepaalde tool een specifieke toepassing maakt. Bijvoorbeeld een chatbot voor klantenservice met Zapier. Als een organisatie kiest voor een andere tool dan Zapier, is deze gedetailleerde uitleg irrelevant. De lezer moet dan zelf de ‘hoofdstappen’ destilleren en hopen dat deze vergelijkbaar zijn voor de gekozen tool.
Ook wordt stap voor stap een AI maturity-scan (eit.aimaturity.vtt.fi) uitgelegd. Daarvan mag je hopen dat de makers deze voor de doelgroep zo gemaakt hebben dat dit ook zonder dit stappenplan in het boek te gebruiken is
Compacter boek, meer website?
Met beschreven stappenplannen is de tekst onnodig langdradig als je niet ter plekke met de tools aan de gang gaat. Risico is dat als je dit op een later moment wel doet, de software of de scan al veranderd is. Dan is het stappenplan in het boek achterhaald.
Het hoofdstuk over klantenservice biedt een globaal stappenplan voor conversational AI. Voor uitleg over specifiek software of andere details rest in mijn optiek dan een verwijzing naar de ondersteunende website. Ik ga hierbij vanuit dat de site bij het handboek wel geactualiseerd wordt.
Naast deze stappenplannen verwerkt de schrijver ook regelmatig langere stukken tekst overgenomen uit andere bronnen. Hier hadden samenvattingen – al dan niet door AI – kunnen volstaan met verwijzingen naar de site voor hen die meer willen lezen.
Een goede redactieslag had hier winst kunnen opleveren, ook door herhalingen van voorbeelden terug te dringen en enkele schrijffouten eruit te halen.
Twee doelgroepen met één boek inspireren?
De benoemde stappenplannen zijn zo concreet dat ze zich richten op de mensen aan de knoppen waar andere delen meer op management gericht zijn.
De schrijver illustreert hoe met behulp van AI hij voor het boek de marketing en persona’s kan vormgeven met minder inspanning. De persona’s kan hij levendiger maken met animaties en actueler kan houden door koppelingen met data. Blijkbaar kwam daaruit niet naar voeren dat er sprake is van twee doelgroepen voor dit boek: 1) de meer op management gerichte doelgroep die zoekt naar de juiste inrichting van de organisatie om de veranderingen van AI aan te kunnen en 2) de uitvoerende doelgroep die met de beschikbare tools wil gaan werken.
Hierin zie je de tweedeling van kafttekst terug: een management- en leerboek. In plaats van leerboek is ‘doeboek’ dan misschien een betere aanduiding. De vraag is of de potentiële lezers altijd in beide aspecten geïnteresseerd zijn. Het zou zonde zijn als een van beide doelgroepen hierdoor afhaakt bij het lezen. Het boek zorgt namelijk wel voor de nodig inspiratie.
Wat ik nadrukkelijk mis in het boek is meer diepgang op de kanttekeningen bij AI. Of het nu gaat om ethische kwesties die slechts heel sporadisch worden aangestipt of het risico van fouten die AI met zich meebrengt. Generatieve AI bedenkt in teksten informatie die niet klopt (hallucineren genoemd) of bij beelden krijgen handen te veel vingers.
AI als ondersteuning?
Ik kreeg getriggerd door het boek ideeën om AI me te laten ondersteunen bij het schrijven van deze recensie.
Zo heb ik Chat GPT een paar reviews van Managementboek.nl laten checken op de lengte waardoor ik wist dat ik deze versie nog moest inkorten (wat ik niet heb gedaan maar daarover later meer). Ik vroeg Bard* (van Google) over andere recensies die zijn verschenen. De conclusie:
“Handboek AI voor marketing en groei is een goed geschreven en informatief naslagwerk dat een waardevolle bijdrage levert aan het vakgebied van marketing. Het boek is vooral geschikt voor marketeers die al enige kennis hebben van AI en die op zoek zijn naar praktische informatie over de toepassing van AI in marketing.” (Bard, 2 januari 2024).
De schrijver zelf adviseert dat voor redactie AI een rol kan spelen. Ik weet niet hij die daadwerkelijk heeft toegepast voor dit boek. Ik heb zelf deze recensie AI door laten analyseren. Dit laat nog wel wat te wensen over. Wat moet je met deze adviezen van Bard? “Lijn 37: “koppelingen” is een samenstelling met een losse letter. Het zou dus “koppelingen” moeten zijn.” En “Lijn 42: “kritisch” is een bijvoeglijk naamwoord. Het zou dus “kritisch” moeten zijn.” En dat waren niet de enige onzinnige adviezen of mis ik nu iets?
Ik heb Chat GPT gevraagd om de tussenkopjes te schrijven maar die waren zo inspiratieloos dat ik deze zelf heb geschreven. De eerste samenvattingen van ChatGPT en Bard vragen nog een behoorlijke handmatige inspanning om het te kunnen publiceren.
Een samenvatting naar de helft van het aantal woorden is met beiden snel gemaakt . Voor beiden geldt wel dat ze te kort door de bocht gaan in hun conclusies of zelfs de teksten zo herschrijven dat de interpretatie veranderd. Dit is een prachtige illustratie van de tekortkomingen die er nog zijn. Ook met een aangescherpte opdracht om dichter bij het origineel te blijven is dit nog het geval. Pas als ik Chat GPT de opdracht meegeef de samenvatting te schrijven met ‘temperature’ op 0.1 komt er een werkbare,. maar nog geen foutloze, samenvatting uit. Gek genoeg is het concept temperature (laten we zeggen de mate van vrijheid die je toestaat) niet behandeld in het boek.
Op Managementboek.nl hebben we de samenvatting na een redactieslag gebruikt. Voor de geïnteresseerde heb ik ook nog versie waarin ik de samenvatting becommentarieer zodat je inzicht krijgt waar de AI nog intelligentie mist 😉
Oordeel: Het handboek is informatief, biedt diepgang en inspiratie
Het boek is een informatief naslagwerk en daarmee is ben ik dan ook positief ondanks de misschien kritische noten. Zeker in combinatie met de website biedt het handboek voor veel mensen een goede eerste introductie tot AI en de mogelijkheden voor marketing en aansluitende domeinen.
Het handboek is, in combinatie met de website, ook diepgaand genoeg om na die introductie ook daadwerkelijk aan de gang te gaan met de verschillende tools. Zo heb ik ideeën opgedaan voor een van mijn nevenfuncties in de culturele sector en kan ik teruggrijpen op het boek als ik met de ideeën aan de slag ga.
Specifieke ideeën voor klantenservice?
In het boek wordt in het hoofdstuk klantenservice gekeken naar conversational AI en een Chatbot (met behulp van Zapier). Vanuit de achtergrond van het boek (marketing) snap ik deze voorbeelden maar er is zo veel meer te bedenken voor de klantenservice. Met Cvision ontwikkelen we dit soort ideeën tot werkbare tools. Neem gerust eens contact met me op als je daarover verder wil sparren.
*) TOEVOEGING 10 Feb. ’24: Google heeft Bard gerebrand naar Gemini.
In 1988 verscheen het boek Spin selling van Neil Rackham. Op basis van de analyse van verkoopgesprekken kwam hij tot het inzicht dat een bepaalde structuur qua vragen stellen een hoge correlatie had met het succes van een verkoopgesprek.
Het is een techniek die helpt om de behoefte van een klant te verkennen en commitment te verkrijgen voor de oplossing. Het is was bij een coaching mooi om te zien hoe een medewerker enthousiast werd toen ik beknopt SPIN uit de doeken deed. Hij kreeg de handvatten aangereikt voor zijn gesprekken.
Omdat de SPIN methodiek meer service- en supportmedewerkers kan helpen een oplossing te ‘verkopen’, in deze blog een beknopte uitleg van de methodiek. Eerlijk is eerlijk: de methodiek vraagt een zekere inspanning van de medewerkers dus het rendement ligt vooral in complexere klantenservice- en supportomgevingen maar het is breed toepasbaar.
De achtergrond van SPIN selling
De structuur die Neil Rackham beschrijft in zijn bestseller (die nog steeds te krijgen is) draait om vier soorten vragen die in een gestructureerde wijze gesteld worden. Het gaat om:
Situatievragen
Probleemvragen
Implicatievragen
Nuttige effectvragen (of Noodzaak voor Rendement).
Behalve de indeling met deze vier types vragen introduceerde Rackham ook vier fases in het gesprek:
Begin
Onderzoek
Aantonen van bekwaamheid
Verkrijgen van betrokkenheid
De achterliggende gedachte bij zowel de vier soorten vragen als de vier fases zijn dat hiermee een ‘pull’ gecreëerd wordt. Dus in plaats van producten of diensten op te dringen, ontwikkel je met de klant de behoefte. Je helpt ze in te zien dat de kosten van deze oplossing de moeite waard zijn omdat de baten deze overtreffen.
De SPIN methodiek werk ik straks verder uit. Voor de opbouw van het gesprek hanteer ik normaal gesproken een andere aanpak – het KLANT-acroniem – die ik voor een andere blog bewaar.
Kosten Baten in een service- of supportgesprek
In de inleiding schetste ik het al, aanleiding voor deze blog was een recente coachingsessie. Binnen de organisatie ontstaan in het servicegesprekken mogelijkheden om ook een mate ververkoop toe te passen omdat niet alle service ‘om niet gedaan’ wordt. Ook leggen klanten vrij gemakkelijk een vraag op tafel totdat ze zien wat het kost. Dit betekent dat medewerkers met regelmaat goed in kaart brachten wat de klant wilde, dit uitwerkte en dan te horen kregen dat de oplossing te duur was. Met andere woorden, de weegschaal kosten versus baten sloeg bij de klant niet goed uit. Er lag te veel gewicht in het schaaltje van de kosten.
Dit speelt ook spelen in klantenserviceomgevingen waar klanten niets hoeven te betalen maar waar een oplossing voor een probleem een zekere inspanning van de klant vraagt. Als deze inspanning te groot is, of in de perceptie van de klant niet opweegt tegen de baten (nuttige effecten) dan kan je je als medewerker nog zo inspannen maar het antwoord blijft een ‘nee’. Alternatief is dat de klant wel ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk toch ‘nee’ doet en bijvoorbeeld niet meer reageert het mailtje wat je nog stuurt voor een schriftelijke bevestiging.
Oplossing of status quo?
Wat je verder vaak ziet bij dit soort servicegesprekken waarin de klant de geboden oplossing niet accepteert, is dat de klant de geboden oplossing ziet als een ja/nee vraag. Dit is natuurlijk niet terecht. De klant heeft immers de keuze tussen twee alternatieven: De huidige situatie handhaven versus de geboden oplossing. Als de klant de geboden oplossing niet accepteert is het voordeel (de baat, het nuttige effect) van deze oplossing blijkbaar nog niet voldoende of anders gezegd. Misschien zien ze nog niet afdoende in hoe nadelig het is om vast te houden aan de status quo.
Door SPIN te gebruiken kan de medewerker niet alleen goed in kaart brengen wat de situatie is en de ervaren problemen zijn maar ook waar de speelruimte zit qua oplossing. In gespreken zie je dat medewerker, ook als passen ze LSD nog zo goed toe en zijn ze nog zo empathisch, niet verder komen dan de probleemvragen. De implicatievragen, laats staan de nuttige effect vragen blijven achterwege. Kortom de S en P dat komt wel goed, maar in de I en de N zitten de uitdaging.
Daardoor wordt de klant onvoldoende meegenomen en blijft de weegschaal in het voordeel van de kosten doorslaan of op zijn best in balans maar ja, is dat voldoende noodzaak tot verandering? Waarschijnlijk niet want ook die inspanning die nodig is voor verandering weegt mee aan de kostenkant en kan een objectief neutrale weegschaal alsnog door laten slaan naar de kosten kant.
Voor hen die meer willen weten adviseren we nadrukkelijk het boek. Hier een korte schets van de vier soorten vragen:
Situatievragen helpen medewerker om goed te begrijpen hoe het plaatje er bij de klant uitziet. Hiervan kun je er niet genoeg stellen aan het begin van een gesprek. Ook al denk je dat wat in je systemen staat al een compleet plaatje geeft, onderzoek of dit aansluit bij de actualiteit en, nog belangrijker, de perceptie van de klant.
Voorbeelden van vragen zijn:
Wanneer is het stuk gegaan?
Gebruiken ook andere collega’s/gezinsleden het product?
Hoe vaak gaat X in storing? / Hoe vaak moet u X herstarten?
Wanneer heeft u voor het laatste hierover contact gehad? (deze ter ondersteuning van uw uiteraard uitmuntend opgebouwde CRM-systeem waarin u dit verifieert. Wil je hierin sturen? Stel dan de vraag: Klopt het dat u begin oktober nog contact hierover heeft gehad?)
Hoe vaak is dit al gerepareerd?
Door wie s het gerepareerd?
…
Probleemvragen helpen om te onderzoeken hoe de klant de situatie ervaart. Wat speelt er qua frustraties. Welke emoties spelen er? Deze belangstelling gaat de feiten voorbij en zorgt ervoor dat er betrokkenheid ontstaat bij de klant. De klant voelt zich letterlijk en figuurlijk gehoord.
Voorbeelden zijn:
Hoe heb je sinds het stuk is …….?
Wat vinden de collega’s/de kinderen ervan als het niet goed werkt?
Hoeveel tijd kost het herstarten?
Hoeveel heeft u uitgegeven aan de reparaties?
Rackham hanteert Situatievragen en Probleemvragen in de onderzoeksfase van het gesprek. Vaak breng je hiermee de kosten in kaart van de huidige situatie.
Implicatievragen helpen de klant bewust te worden van de samenhang tussen de situatie en het ervaren probleem. Hier maak je de kentering van de kosten van de huidige situatie naar de waarde, de baten van de geboden oplossing.
Rackham toonde aan dat best presterende vertegenwoordigers vier keer zo veel implicatievragen stellen als hun gemiddeld presterende collega’s. Bijkomend voordeel is dat klanten implicatievragen stimulerend vinden. Het zet ze aan het denken.
Wat zou het betekenen als X weer werkt?
Welke tijdsbesparing …..?
Als we hier een oplossing voor vinden, hoe vaak zou je die dan gebruiken?
Hoeveel kan u besparen met een nieuwe …..?
Nuttige effectvragen helpen om te onderzoeken wat de daadwerkelijk baten zijn van de te bieden oplossing. Dit gaat verder dan het wegstrepen van de kosten van de huidige oplossing. Waarschijnlijk zijn er nog additionele baten te inventariseren die kunnen helpen om de weegschaal eenduidig in het voordeel van de geboden oplossing uit te laten slaan.
Soms wordt dan ook duidelijk dat de bandbreedte voor een oplossing niet groot genoeg is. Dan blijft dus de huidige situatie gehandhaafd, of kan onderzocht worden of de klant met een ‘tussenoplossing’ genoegen kan nemen. Hoe dan ook helpt het doorlopen van deze stappen de klant in de beeldvorming waarmee commitment verkregen wordt, of dit nu is voor de oplossing of het handhaven de huidige situatie.
De vragen sturen de klant naar de oplossing maar het is nog niet noodzakelijk om de oplossing te benoemen. Ook zet het ze aan het denken over de situatie waarin de oplossing er al is. Aangezien mensen avers zijn van verlies (zie Beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten) grote kans dat de klant geen ‘nee’ meer zegt tegen de oplossing.
Voorbeelden zijn al dan niet met een zeker sturing/suggestie:
Zou dat rust geven?
Wat kunnen u en uw collega’s/ kinderen doen met de tijd die overblijft?
Herken je dit? Je moet eigenlijk dat ene klusje in huis doen maar hebt geen zin. Wat helpt, is als het een makkelijk klusje is wat je zo gedaan hebt en dan is een klein zetje voldoende om het daadwerkelijk te doen. En andersom: De grote uitdagende klus: je kan niet wachten tot je eindelijk een keer de tijd hebt om dat aan te pakken. Dit is gedrag dat past bij het Fogg Behavior Modell. In deze blog schets ik het model en ik laat zien hoe je het kan toepassen bij klantcontact.
Het Model: B=MAP
Het model helpt verklaren waarom mensen wel of niet in actie komen. Waarom ze wel of niet reageren op een ‘prompt’, een stimulus om iets te doen.
Eerst de formule: B = MAP. Gedrag (Behavior) ontstaat bij een juiste combinatie van de motivatie (Motivation), de mogelijkheid (Ability) en de stimulus (Prompt) die het gedrag triggert.
Als de motivatie hoog is en het gewenst gedrag is makkelijk, dan is zelfs de kleinste prompt (of stimulus of prikkel) al voldoende om iemand in beweging te zetten (rechtsboven in de grafiek). Is de motivatie gedaald tot een dieptepunt, en is wat gevraagd wordt ook nog eens heel moeilijk, dan krijg je iemand met geen mogelijkheid in beweging (linksonder in de grafiek). In het gekleurde gebied, boven de drempellijn, kan je mensen triggeren om het gewenste gedrag te vertonen, in het witte gebied zijn al je prikkels verspeelde moeite.
Ik stap er nu heel makkelijk overeen dat de uitgezonden prikkel natuurlijk wel moet worden opgepikt door de ontvanger maar dat is stof genoeg voor een andere blog.
Het mooie van modellen is dat ze vaak toepasbaar zijn op de wereld om je heen, zo laat ik zoen hoe toenemende concurrentie ervoor zorgt dat dienstverlening makkelijker wordt en hoe digitalisering drempelverlagend werkt. Als laatste schets ik hoe je het model kan gebruiken bij ‘lastige’ gesprekken bij de klantenservice.
Maatschappelijke verandering heeft invloed
Wie gebruik maakt van financiële producten moet zich legitimeren. Daarom kon het vroeger ook niet anders dan dat je op een bankkantoor langs moest om een nieuwe rekening af te sluiten. Als je er nu over nadenkt is dat best omslachtig maar ja, wie wil nu niet het gemak van een bankrekening om je salaris op te ontvangen?
Geld overmaken? Het schijnt dat dat vroeger ging met het invullen van cijfers op een stukje papier, die je vervolgens in een enveloppe moest doen en naar een brievenbus moest brengen. Ook dat klinkt nu omslachtig en dus moeilijk. We zitten dan links in het model. Toch werden die mogelijkheden gebruikt. Blijkbaar was de motivatie van de consument hoog genoeg waardoor deze dienstverlening links bovenin boven de drempellijn uit kwam.
Nu kun je als financiële dienstverlener daar niet meer mee aankomen. De klant wil gemak. Thuis gegevens invullen via website of app en snel een nieuwe rekening afsluiten en gaan gebruiken. Omdat de keuzemogelijkheden groter zijn geworden zal de motivatie om klant te worden bij een specifieke aanbieder zijn afgenomen. Daarom moet het proces van klant worden makkelijker zijn en niet meer de noodzaak hebben om in een filiaal van de bankketen langs te moeten komen.Deze stap in een klantreis is dus verschoven van linksboven naar het midden en naar rechts.
Motivatie kan groeien
Natuurlijk vraagt het scannen van een paspoort met een mobiele telefoon nog steeds om een zekere inspanning maar dat is altijd nog makkelijker dat het paspoort laten zien in een bankfiliaal. Met de toenemende keuze mogelijkheden is de motivatie om bij een specifieke bank klant te worden lager geworden dus moest de inspanning van het aanmelden opschuiven naar rechts.
Sterker nog, het aanmeld gemak kan zo maar het verschil maken in de keuze voor de aanbieder. Dit speelt zeker bij de eerste paar stappen waarin de investering die de nieuwe klant heeft gedaan laag is. Verder op in het proces mogen best de wat complexere stappen zitten omdat met het doorlopen van de eerdere stappen de motivatie onbewust groter wordt.
Stel jezelf de vraag hoe je jouw product of dienst kan aanpassen om de motivatie te verhogen (denk aan computergames die juist door hun moeilijkheidsgraad motiveren) of het gebruik juist te vergemakkelijken.
Maak het makkelijk
Stel u nu de volgende situatie voor: de klant wil een nieuwe keuken laten installeren. Bijvoorbeeld omdat de huidige gedateerd is qua kleurgebruik of omdat een nieuw kookeiland nodig is omdat van gas wordt overgeschakeld op inductie. voor mensen kan het lastig zijn (Ability = Moeilijk) om zich voor te stellen hoe de opbouw (welke kastjes waar) en kleurgebruik uitpakken in de eigen woning. Neem daarbij dat een keuken voor veel mensen een behoorlijke investering is (opnieuw Ability = Moeilijk) en je ziet de uitdaging waar een goede keukenverkoper voor staat.
Om het voorstellingsvermogen van de koper te helpen, wordt meer en meer virtual of augmented reality ingezet. Dit betekent dat een koper thuis met behulp van de smartphone de nieuwe keuken kan zien in het eigen huis. De Ability is opgeschoven naar rechts. En waar je in de echte wereld slechts een klein monster mee kan nemen van verschillende materialen voor de deurtjes kan je in zo’n app zonder moeite spelen met de verschillende materialen, kleuren en combinaties. De ability is nog verder naar rechts opgeschoven. Voor verkoper blijft nu alleen de prijsperceptie over en hiervoor zijn verschillende overtuigingsprincipes toe te passen (stof voor een andere blog). Voor inspiratie in de eigen woning, probeer de App IKEA Place maar eens uit om te zien hoe een meubel in de eigen kamer past.
Stel jezelf de vraag hoe digitalisering voor jouw dienstverlening kan helpen om het makkelijker te maken.
Het model toepassen in een telefoongesprek
Hiervoor twee voorbeelden hoe digitalisering de inspanning voor klanten verlaagt. Wat kan een medewerker die klantcontact heeft met dit model? Medewerker hebben bijvoorbeeld moeite met gesprekken waarin ze weerstand ervaren. Die weerstand betekent dat een klant iets wil, wat de medewerker niet kan leveren of dat de medewerker iets van de klant nodig heeft waaraan de klant niet mee wil of kan werken.
Je herkent het vast wel vanuit de eigen organisatie. Soms vragen klanten iets wat echt niet kan. Soms vanuit organisatorische kaders maar soms ook vanwege regelgeving. Een cliënt die morgen bij een arts langs wil komen terwijl er een wachttijd is van twee weken (organisatorisch), een beller die informatie wil vanuit een bepaald dossier waarvoor deze beller niet is geautoriseerd (regelgeving), een beller die gratis een vervangende TV/laptop/strijkbout/wasmachine wil nu zijn apparaat de geest heeft gegeven terwijl die al jaren uit de garantie is (organisatorisch). Natuurlijk kan je bij de organisatorische beperkingen kijken of deze weg te nemen zijn maar er blijven altijd situaties over waar je tegen de grenzen van wat mogelijk is aanloopt.
Standpunten herhalen
Natuurlijk, klant is koning en als dienstverlener wil je de klant graag tegemoet komen dus in veel gevallen komen de medewerkers de klant een eind tegemoet maar dan wil de klant niet mee naar dit alternatief. Wat je dan ziet gebeuren is dat zowel medewerker als klant hun standpunten gaan herhalen.
Niet willen of niet kunnen?
De eerst volgende keer dat dit gebeurt, denk dan aan het model en stel jezelf de vraag: “Waarom wil mijn klant niet mee met mijn voorstel?” Blijkbaar is de motivatie van de klant te laag in verhouding tot de inspanning die van de klant gevraagd wordt. Verken vervolgens waar de speelruimte zit. Kan je de motivatie verhogen?
Stel de TV is stuk en je hebt een heel aantrekkelijk aanbod neergelegd voor een nieuwe TV. Geld uitgeven kan moeilijk zijn voor de klant maar in plaats van te zakken met de prijs, kan je ook kijken of je de motivatie kan verhogen. Of misschien kan je andere drempels weghalen die nog niet had gezien. Misschien ziet de klant wel op het aansluiten van die nieuwe TV maar is er gene om dat te zeggen.
Iets vergelijkbaars treed op als de medewerker iets van de klant nodig heeft. Bepaalde informatie of in het incassotraject dat de klant gaat betalen. Niet betalen kan simpel gezegd voortkomen uit het niet willen (Motivatie) of niet kunnen (Ability). Het maakt nog al verschil wat de oorzaak is hoe je een gesprek aanvliegt om tot een oplossing te komen.
Vragen stellen
De uitdaging voor de medewerker is om te achterhalen waarom de klant nog onder de drempellijn zit en dit doe je door vragen te stellen en Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD) toe te passen in plaats van argumenten te herhalen.
Als duidelijk is of het gaat om niet kunnen, kan je dan als medewerker daarmee helpen? Als het gaat om niet willen? Wat kan dan helpen om de motivatie te verhogen? Door goed te snappen wat een klant beweegt (of in dit geval in beweging brengt) help je hem uiteindelijk over de drempellijn heen. In het ultieme geval doordat de klant inziet wat hij verliest als hij niet in beweging komt. Verlies vermijden is een sterke motivator.
B=MAP in klantcontact
De slogan van de belastingdienst ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’ is een mooie samenvatting voor de uitdaging als je klantgedrag wil bereiken waarvoor het lastig is klanten te enthousiasmeren. Dingen die klanten zien als noodzakelijk kwaad in de relatie met je organisatie.
Het mooiste is natuurlijk als je naast dingen makkelijker maken ook de motivatie weet te verhogen. Dat zorgt bij klanten voor een beter gevoel en door beiden te combineren krijg je de klant sneller over de drempellijn en dat maakt het jou en de klant weer makkelijker.
Meer over het model en BJ Fogg
Het model in deze blog komt ook aan bod in het boek ‘Online invloed’ waarover ik eerder een review schreef. Het model is bedacht door BJ Fogg. “De auteur van het boek Tiny Habtis of Kleine gewoontes is dé expert op het gebied van gewoontevorming. Hij laat zien hoe je je gedrag opnieuw vormgeeft: kleine veranderingen, groot resultaat. Zijn methode is afgaande op zijn claim gebaseerd op twintig jaar onderzoek en het coachen van meer dan 40.000 mensen. Focus op dat wat je makkelijke kan veranderen, niet op dat ene moeilijke ding.”
Het menselijk brein werkt met twee systemen. Daar kan je gebruik van maken bij het schrijven van teksten in de klantenserviceomgeving.
Vulde jij bij het lezen van ‘2 x 2 =….’ automatisch ‘4’ in? Dit werkt ook zo als je het iemand hoort zeggen. Sterker nog, het kost meer moeite om niet aan vier te denken. Onze brein is, laten we zeggen, lui. Of ten minste een deel daarvan. Dit is het argument voor het zo makkelijk mogelijk maken van teksten in een klantenserviceomgeving, ook e-mails. In deze blog duik ik daar verder in.
Denken op twee snelheden
Het voorbeeld wat ik gebruik is niet van mezelf maar komt uit het boek ‘Ons feilbare denken’ van Daniel Kahneman. Hij onderzocht de werking van ons brein en waarom logica soms ver te zoeken is in onze denken en daarmee ons handelen. Zijn werk leverde hem de Nobelprijs op voor economie.
Ik zou zeggen, lees het boek, maar waar het in essentie op neerkomt is dat we op twee snelheden denken. Kahneman noemt het systeem 1, dat snel denkt en automatisch ‘vier’ invult als antwoord op ‘twee keer twee’. Dit systeem helpt ons overleven omdat het ook automatisch informatie filtert die niet relevant is of juist informatie uitvergroot die belangrijk is. Dit hielp ons in vroeger tijden snel te reageren op de dreiging van een leeuw op de savanne. En hoewel nu ons leven er niet vanaf hangt, zag je ook gelijk dat de som op de afbeelding bij deze blog fout is.
Systeem 2 wordt ingeschakeld als systeem 1 iets belangwekkend signaleert en wat vraagt om logisch denken. Denk in plaats van “2 x 2 = 4” aan de som “23 x 27 = …“. Grote kans dat je dit niet automatisch invult. Dit vraagt een extra inspanning omdat het oplossen van deze som een complexe bewerking is met meerdere stappen.
De wisselwerking tussen deze twee ‘systemen’ doet gekke dingen met ons waarvan Kahneman in het boek sprekende voorbeelden geeft. De titel verwijst ernaar dat we daardoor fouten maken. Het verklaart bijvoorbeeld waarom veel mensen moeite hebben met (het toepassen van) statistiek.
E-mailantwoorden schrijven
Wat kunnen we met deze informatie bij het beantwoorden van e-mails? Ik geef twee voorbeelden:
1: Jumping to conclusions
Voor mijn werk lees ik veel e-mails van klantenservicemedewerkers. Daarin zie ik met regelmaat dat medewerkers een antwoord geven dat op het eerste gezicht goed past bij de vraag van de klant. Wat hier gebeurt (en ook aan de telefoon en in de chat trouwens) is dat de medewerker op basis van een deel van de informatie meent te herkennen wat de klant vraagt. Het bekende jumping to conclusions en systeem 1 aan het werk.
Systeem 1 komt met een antwoord en klaar. Daardoor wordt de vraag niet meer goed (kritisch) gelezen of alle aanvullende informatie wordt ingepast bij dit antwoord (bevestigingsvooroordeel of confirmation bias). Zo kan cruciale informatie gemist worden. Dat kan een extra vraag zijn, relevante context of juist het ontbreken van belangrijke details. Dit alles kan betekenen dat het eerste automatische antwoord niet genoeg is en soms zelfs fout. Voor de klant niet prettig en voor de beeldvorming over je organisatie ook geen pluspunt.
Conclusie: zoek naar een werkwijze waarin je jezelf stimuleert om systeem 2 te activeren bij het lezen van de e-mail. In trainingen noem ik dit de analysefase. We gebruiken we verschillende vragen om systeem 2 te activeren.
2: Taalgebruik
Bij het schrijven van een antwoord komt ook weer een automatisme naar voren en dat is dat we schrijven in onze eigen stijl, op ons eigen niveau en met onze eigen woordkeuze. Ook ik maak me hier ongetwijfeld schuldig aan bij het schrijven van deze en andere blogs. Is dat erg? Niet perse. Zolang het begrijpelijk is voor de lezer kan de boodschap nog goed overkomen.
Taalniveaus
Wanneer is een e-mail begrijpelijk? Dat verschilt natuurlijk voor iedereen. Wat helpt is als je kijkt naar de verschillende niveaus van taalbeheersing. Er zijn 6 taalniveaus: niveau A1 is het laagste niveau en taalniveau C2 is het hoogste. Als we schrijven op niveau B1 kan iedereen die een hoger niveau beheerst het ook lezen. B1 is daarmee leesbaar voor zo’n 95% van de Nederlanders. De overheid en veel bedrijven gebruiken dan ook niveau B1 voor hun teksten.
A1 en A2 is heel beperkt om te gebruiken maar dit is nodig als je communiceert met iemand die net begonnen is met Nederlands leren of leren lezen. De (retorische) vraag is of je dan niet beter kan kiezen voor gebruik van pictogrammen of een gesprek. Op bijvoorbeeld de site vetsimpel staan de zes niveaus verder beschreven.
Maakt het makkelijk
Ook mensen met een hogere taalbeheersing hebben baat bij het schrijven op niveau B1. Het leest makkelijker en sneller en kost het de lezer minder energie. Zeker als je teksten online leest, bijvoorbeeld op je smartphone.
Het noemen van de smartphone zoals hiervoor maakt lezen ook makkelijker omdat het beeldender wordt en je als lezer niet hoeft na te denken over een voorbeeld.
Herschrijf
Het schrijven op B1-niveau vraagt van de schrijver een extra inspanning, vaak het herschrijven van zinnen en schrappen van tekst. Als voorbeeld herschrijf ik een alinea die ik eerder gebruikte in deze blog. De alinea onder het kopje 2: Taalgebruik.
Ook bij het schrijven van een antwoord is sprake van automatisme. We schrijven:
in onze eigen stijl,
op ons eigen niveau en
met onze eigen woordkeuze.
Ik doe dit ook. Dat is goed als de boodschap overkomt.
Resultaat:
de alinea bevat een derde minder woorden: van 64 naar 37
bullets maakt informatie te scannen
Het woord ‘niet’ is verdwenen
Reden om ‘niet’ weg te halen? Systeem 1 registreert dat niet. Sorry: Systeem 1 slaat dat woord over. Je kent vast het voorbeeld: “Denk niet aan de roze olifant”.
Schrijf voor het juiste systeem
De uitdaging is het schrijven voor het juiste systeem:
Gebruikt systeem 1 zo veel mogelijk om het de lezer makkelijk te maken.
Gebruik systeem 2 op de juiste momenten om de lezer te activeren.
Ook spreekt ze met een docente NT2, Nederlandse taal voor anderstaligen.
Ik heb de brief zelf niet gelezen maar op basis van de video en het artikel een paar reflecties:
Waarom sturen de verschillende instanties aparte brieven. Kan je niet samenwerken aan één enkele brief?
De NT2 docente heeft er kritiek dat pas aan het einde de verwijzing staat naar een korte uitleg. Waarom niet beginnen met de korte uitleg en lezers verleiden naar de extra, aanvullende uitleg? Dit is een vorm van het piramide principe.
“…hier ‘staat eigenlijk drie keer het zelfde’,…” Nu kan je inzetten op de kracht van de herhaling, maar die indruk wekt deze uitspraak niet.
De titel van het artikel is “Hoe een leger aan medewerkers communicatie de belangrijkste coronabrief van het jaar verprutste”. De vraag is dat terecht is. We weten immers niet hoe de oorspronkelijke communicatie eruit zag. Maar bij een krantenkop gelden natuurlijk weer eigen wetten. Die moeten triggeren en aanzetten tot actie (=lezen).
Als de brief nog wordt verbeterd voor laaggeletterden, dan heeft iedereen daar gemak van omdat de brief dan sneller leest.
Ik houd me aanbevolen voor deze brief om hem zelf beter te bekijken….en omdat ik dan ook de spuit mag halen (-;
Na het lezen van Online Invloed reist bij mij de vraag waarom ik reageerde (motivatie) op de oproep (prompt) om het boek te recenseren. Het boek maakte me bewust van mijn eigen gedrag en waar dit beïnvloed is. De beide schrijvers – met volgens hun biografie een bewezen trackrecord (autoriteit) in het vakgebied – hebben een lekker (ability) leesbaar boek opgeleverd.
De termen tussen de haakjes in de tekst komen uit het boek, zo maakt u zich gelijk hun jargon eigen. Mijn ervaring is:
Het boek is voor ‘alle professionals die het online gedrag willen beïnvloeden’ en gelijk in het eerste hoofdstuk krijg je drie wetenschappelijke theorieën hiervoor aangereikt.
Fogg Behaviour Model
De basis is het Fogg Behaviour Model, B = MAP: We reageren op een prompt als onze motivatie zich juist verhoudt tot onze ability, de inspanning die nodig is om bij het verwachtte doel te komen.
Daniel Kahneman
Om de afweging motivatie versus ability te maken, moeten we wel eerst de prompt oppikken. Daar komt de theorie van Daniel Kahneman in beeld:
Systeem 1, onbewust denken wat weinig inspanning kost. Dit werkt als filter voordat we informatie toelaten tot
Systeem 2, het bewuste, rationele denken wat veel inspanning kost.
De overtuigingsprincipes van Cialdini
Met gedragspsychologie kan je de motivatie verhogen. Hiervoor introduceren de schrijvers de overtuigingsprincipes van Cialdini. Een van die principes is dat we vertrouwen op mensen met autoriteit. Ongetwijfeld dat beide schrijvers daarom hun trackrecord noemen op het kaft en de uitgever, die ook het boek ‘Invloed’ van Cialdini uitgeeft, gekozen heeft voor dezelfde opmaak van het kaft.
Online invloed is makkelijk leesbaar
U leest nog, dus uw systeem 1 heeft de prompt opgepikt en toegelaten tot systeem 2. Hoe staat het met uw motivatie? De inspanning (ability) om door deze theorieën heen te komen is laag omdat (reasons why) de schrijvers korte teksten gebruiken (jenga-techniek). De teksten wisselen af met herkenbare voorbeelden die conversie verhogen (anticiperend enthousiasme) of verlies kan voorkomen (loss aversion).
Als de verwachte en ervaren inspanning in verhouding is met de motivatie volgt het door de gedragsontwerper gewenste gedrag. Online is dit vaak gericht op conversie. In mijn geval dat ik in no-time het boek uitlas (Sociaal bewijs). In uw geval zou deze recensie kunnen leiden tot het bestellen van het boek.
Het ethische aspect
Het beïnvloeden van gedrag heeft ook een ethische aspect. Daar gaan de schrijvers ook niet aan voorbij. Er komen termen voorbij als waarheid, oprechtheid en, in mijn woorden, duurzaamheid (in de klantrelatie).
Naast de theorieën en de verschillende technieken volgt de toepassing, bijvoorbeeld social media campagne, bannering en e-mail als prompts. Ook worden de principes voor de balans tussen motivatie en ability toegepast op onder andere de landingspagina, de productpagina en het check-out proces tot aan de e-mail die u krijgt als u toch afhaakt en een gevuld winkelwagentje achter laat (unfinished journey).
Invloed, ook offline
Ik kijk nu als consument anders naar websites. Alleen daarom is het al een lezenswaardig boek. Als professional heb ik nu een extra mogelijkheid om te zoeken naar verbeteringen in de klantreis. Online, zoals aangereikt in dit boek, maar de inzichten zijn ook te vertalen naar de customer care omgeving om daar betere resultaten te bereiken. Wat dacht u van online kanaalsturing? Ook zijn inzichten direct in te zetten in trainingen van medewerkers op de klantenservice.
Online invloed zelf lezen?
Het boek Online invloed is uiteraard online te stellen. Hieronder de link naar Management Boek en Bol.com. Ook voor het gemak de links naar de boeken van de wetenschappers die de schrijvers aanhalen met daaronder de evergreens van Kahneman en Cialdini. U kan kiezen voor de Nederlandse vertaling of het Engelse origineel.
Van de week hadden we hier in huis een acuut thuiswerkprobleem. Ons espressoapparaat gaf er de brui aan. Misschien is hij nog te repareren maar door tijdgebrek ervoor gekozen om snel op internet te kijken naar een vervanger. Omdat we zeer tevreden zijn met de espresso’s, cappuccino’s en andere koffievarianten uit het betreffende apparaat toen die het nog wel deed, was de keuze snel gemaakt. Typenummer invullen in Google, constateren dat na al die jaren trouwe dienst er een opvolger is die nauwelijks verschilt. Snel bij een paar webshops gekeken naar prijs en snelheid van bezorging.
Daarmee kwamen we uit bij Coolblue die hun belofte waarmaakte en de volgende dag het apparaat aan de deur liet afleveren. Thuiswerkcrisis bezworen.
Klantfeedback: ik zie dubbel
Dit alles is geen reden voor een blog maar wat er een paar dagen later in mijn mailbox zat wel. Nu heb ik echt koffie nodig want ik ben duidelijk nog niet wakker. Ik zie dubbel.
In mijn mailbox twee e-mails van Coolblue waarin ze willen weten wat ik van de bestelling vond. Eentje van 3:03 ’s nachts en de andere van 3:05 ’s nachts. De eerste leidt naar een site van Kiyoh voor een online review, de tweede bevat een uitgebreider formulier van Coolblue zelf voor ‘de echte klantfeedback’ over de levering.
Een krap weekje later
Wie dacht dat twee keer mijn mening vragen nog niet genoeg was, krijgt gelijk. Nog geen week later ontvang ik nog een derde e-mail, en nu of ik een review wil geven over het bestelde espressoapparaat.
Tijd voor een kopje koffie om daar eens rustig over na te denken. Ik heb voor de mensen bij Coolblue nog wel een tip voor een goed apparaat voor een lekkere kop koffie. Ik drink/denk graag een bakkie mee.
Meer lezen over klantfeedback?
Andere tips voor het nadenken over feedback zijn twee artikelen die ik eerder daarover schreef:
In zeven stappen naar een betere klantperceptie: Managen van klantfeedback (CCM No1. 2014 – samen met Jan van der Weijden)
Haal meer uit digitale klantfeedback (Customer First 2016-02-01 – samen met Martijn Driessen)
Beide zijn hieronder te lezen.
Meer lezen op deze site? Dit is het meest gelezen artikelen op dit moment:
De website is voor elke organisatie een belangrijk kanaal voor de informatievoorziening aan en het contact met klanten. Daar wordt in toenemende mate de app van een bedrijf of instelling en Mijn Omgeving aan toegevoegd. Maar is de website wel het allereerste kanaal dat klanten gebruiken in hun klantreis? Zonder twijfel is het internet belangrijk bij de voorbereiding op een aankoopbeslissing en de realisatie van die aankoop. Opvallend is echter dat het wereldwijde web in de perceptie van Nederlandse consumenten lang niet altijd het eerste contactkanaal is.
Dat was de conclusie die je vorig jaar mocht trekken. In 2020 vindt contact met klanten in Nederland in toenemende mate plaats via de app van een organisatie of Mijn Omgeving. Maar deze kanalen hebben nog steeds geen volwassen status. Dit blijkt uit een jaarlijks terugkerend onderzoek naar de belevingen en verwachtingen van consumenten inzake klantcontact, waaraan dit jaar bijna 500 Nederlanders hebben deelgenomen. Het is uitgevoerd door marktonderzoeksbureau MarketResponse en kwaliteitsinstituut Stichting ITO – voorheen het Instituut voor Telecom Organisatie.
Het gebruik van Mijn Omgeving
Op de vraag of zij de afgelopen zes maanden Mijn Omgeving hebben gebruikt, geeft 31 procent van de Nederlandse consumenten aan dat dit inderdaad het geval is. Dit is een kleine stijging ten opzichte van vorig jaar, toen 27 procent een bevestigend antwoord gaf. Net als in 2019 zegt nu zo’n 9 procent het niet te weten. Dar betekent dus dat 60 procent zeker géén gebruik heeft gemaakt van Mijn Omgeving.
De ervaring met Mijn Omgeving
Daar waar vorig jaar 60 procent positief was in zijn oordeel over Mijn Omgeving, stijgt dit in 2020 marginaal naar 65 procent. Het deel van de Nederlanders met een negatief oordeel is gehalveerd. Dit lijkt fors, maar in absolute zin betekent dit dat het gaat van 2 procent in 2019 naar 1 procent dit jaar. Net als vorig jaar is de algemene lijn dat hoe jonger consumenten zijn, des te positiever hun beoordeling is.
In de leeftijdscategorie tot 35 jaar is zelfs 75 procent positief in zijn oordeel, 11 procentpunten meer dan een jaar geleden. In de leeftijdscategorie 35 tot 55 jaar zijn mensen echter opvallend zuiniger met hun waardering, want net als vorig jaar heeft 60 procent een positieve indruk. De 55-plussers zijn daarentegen zelfs wat positiever en staan ook welwillender tegenover het gebruik van Mijn Omgeving dan het jaar daarvoor.
In 2019 was te zien dat het opleidingsniveau nauwelijks invloed had op het oordeel over Mijn Omgeving. Dit jaar ligt dat duidelijk anders. Mensen met een lagere opleiding zijn voor de helft positief en voor de helft neutraal in hun oordeel. Ze zijn daarmee minder enthousiast dan mensen met een middelbare en hogere opleiding, waarvan respectievelijk 63 procent en 69 procent een positief oordeel heeft.
De positieve beleving valt uiteen in twee categorieën. De eerste categorie wordt gevormd door de reacties over Mijn omgeving zelf:
“Gegevens goed vindbaar en aan te passen.“
“Gemakkelijk om de meeste zaken zelf te kunnen regelen.”
“Fijn om je eigen gegevens te kunnen zien plus wijzigen en ook zo contact te kunnen leggen als dat nodig is.”
De tweede categorie wordt gevormd door de reacties die samenhangen met de reactiesnelheid van een organisatie als Mijn Omgeving gebruikt wordt om contact te leggen:
“Er werd snel gereageerd en het probleem is goed opgelost.”
Negatieve belevingen hangen niet zo zeer samen met Mijn Omgeving zelf, als wel met de reactietijd van een organisatie als een consument contact legt via dit kanaal:
“Het duurde ontzettend lang voordat ik een reactie kreeg.”
De snelheid van reageren is ondertussen dan ook een hygiënefactor geworden in Nederland. Negatieve opmerkingen over een niet goed werkende techniek komen niet meer voor. Op dat terrein lijkt een stap te zijn gemaakt. En daar waar vorig jaar het inloggen nog op negatieve reacties kon rekenen, is dat in 2020 niet het geval – al blijkt het onthouden van wachtwoorden en zelfs andere vragen om de identiteit te bevestigen nog steeds een uitdaging voor consumenten:
“Ik probeerde het wachtwoord te veranderen, maar ik wist de antwoorden niet meer op de vragen die je daarvoor moet beantwoorden. Ik heb toen telefonisch contact opgenomen met het bedrijf en de klantenservicemedewerker heeft op dat moment andere vragen gesteld om te bepalen of het account in mijn bezit is. Die wist ik wel te beantwoorden. Hij heeft daarna een link gestuurd, waarmee ik mijn wachtwoord kon veranderen en nu kan ik mijn account weer gebruiken.”
Het gebruik van de app van een organisatie
Op de vraag of zij de afgelopen zes maanden de app van een organisatie hebben gebruikt, geeft 38 procent van de Nederlandse consumenten aan dat dit inderdaad het geval is. Dat is een duidelijke stijging ten opzichte van vorig jaar, toen 26 procent een bevestigend antwoord gaf. Daarmee gaat de app zijn oudere broer – Mijn Omgeving – voorbij in bereik. Net als vorig jaar zegt zo’n 7 procent het niet te weten. Dat betekent dus dat ruim de helft (55%) zeker geen gebruik heeft gemaakt van de app van een organisatie.
De ervaring met de app van een organisatie
De ervaringen met de app van een organisatie zijn in het bijna afgelopen jaar nauwelijks verbeterd. Het aantal consumenten dat negatief is, ligt net als vorig jaar rond de 3 procent. Het aantal consumenten dat neutraal is in zijn oordeel, is wat gedaald. Dit betekent dat een beperkte toename van 66 procent naar 69 procent is te zien in het aantal Nederlanders dat positief is. Deze veranderingen zijn allemaal niet echt significant.
Als wordt gekeken naar de onderbouwingen van de antwoorden, vallen ook hier de beoordelingen uiteen in positieve reacties over de app zelf en reacties over de snelheid van handelen van de achterliggende organisatie. Enkele opmerkingen over de app:
“Omdat het makkelijk is en goed werkt.”
“Met een app kun je vaak veel zelf inzien en regelen, zonder te hoeven wachten tot je contact hebt met een medewerker.”
En twee opmerkingen over de organisatie:
“Snelle reactie, goede oplossing van het probleem.”
”Via de app van het bedrijf was mijn probleem binnen een werkdag opgelost.”
Omgekeerd valt op dat bij een negatieve beleving dit verband houdt met een trage respons:
”Het duurde erg lang voordat er een reactie kwam.”
Het is misschien een open deur, maar voor de app van een organisatie hangt de positieve indruk dus nauw samen met het adequaat handelen van een bedrijf of instelling als een consument een vraag stelt. Daarmee is de beoordeling van het gebruik van die app goed te vergelijken met telefonie of e-mail.
Beoordeling klantcontact via de app van een organisatie
2020
2019
Negatief
2,7%
3,4%
Neutraal
26,5%
29,9%
Positief
68,5%
66,2%
Geen mening
2,4%
0,5%
Conclusie
Daar waar vorig jaar nog kritische inhoudelijke kanttekeningen te plaatsen waren over Mijn Omgeving en de app van een organisatie, verdwijnen die in 2020 uit beeld. De kritische noten die er zijn, hangen samen met de reactiesnelheid van een organisatie als een consument Mijn omgeving of de app gebruikt om in contact te komen. Daarmee kunnen we stellen dat deze kanalen zeker volwassen aan het worden zijn. De reden waarom we de definitieve volwassenheidsverklaring nog even uitstellen, komt doordat deze twee contactmogelijkheden het nog – zeker – verliezen van e-mail en veelal ook van telefonie als voorkeurskanaal voor klantcontact.
Dit is een artikel uit een reeks van zes artikelen over klantcontact anno 2020 in Nederland naar aanleiding van onderzoek dat Stichting ITO en SAMR samen deden. Dit artikel, en een artikel over Videobellen schreef ik in de reeks van zes. Het is eerst gepubliceerd op de site van Stichting ITO.
In trainingen over gesprekstechnieken en e-mailcommunicatie daag ik deelnemers vaak uit om ‘positief te formuleren’. Deze week stonden in mijn mailbox twee nieuwsbrieven onder elkaar die hiervoor een prachtige illustratie vormen en die ik u niet wil onthouden. Zie hier de beide onderwerpregels van de e-mails zoals ze in de mailbox stonden:
Sluit aan bij de klant
Voordat ik stil sta bij beide nieuwsbriefonderwerpen eerst een voorbeeld wat ik nu wel gebruik. Stel je werkt in een winkel, museum, pretpark enzovoort en er komt een klant naar je toe en die stelt de volgende vraag: “Wanneer gaan jullie sluiten?” Wat antwoord je dan? In gesprekstechnieken is vaak sprake van ‘sluit je taalgebruik aan bij de klant’ of ‘levelen’. In dit voorbeeld kan je antwoord zijn “Wij sluiten om acht uur vanavond”. Als de klant vraagt “Tot hoe laat zijn jullie open?” dan kan het antwoord zijn “We zijn open tot acht uur vanavond”.
Maar wat nu in als we het volgende doen? De klant vraagt opnieuw: “Wanneer gaan jullie sluiten?” en je geeft dan als antwoord: “We zijn open tot acht uur vanavond”. De feitelijke inhoud van de boodschap blijft hetzelfde en toch past het niet. Door in het antwoord de woordkeuze van de klant terug te laten komen, past het antwoord beter bij de vraag. Impliciet maak je ook duidelijk dat je de klant hebt gehoord en niet zomaar je standaardantwoord ‘eruit gooit’. Maar dit botst met de uitdaging om positief te formuleren want “We zijn open tot…” is de positieve variant van “We sluiten om…”.
Glas half leeg of half vol?
De voorbeeldvragen lijken op de vraag of een glas half leeg is of half vol. Misschien heeft de woordkeuze van de vragensteller te maken met zijn gemoedstoestand of hangt het samen met de context: voorgeschiedenis, achtergrond van de vragensteller. Wat als het glas eerst leeg was en nu half gevuld? Of wat als het glas eerst vol was en nu half geleegd? Zou dat invloed kunnen hebben op de woordkeuze? In het voorbeeld van de openingstijden weten we, als we de vraag krijgen, niet wat de gemoedstoestand is van de vragensteller en wat de aanleiding is voor de vraag. Een tip is dan ook om daarnaar op zoek te gaan. In ons jargon, onze vaktaal, noemen we dat de ‘vraag achter de vraag’ achterhalen.
Positief formuleren
Vanuit marketing wordt gepromoot om positief te formuleren en in de inleiding geef ik aan dat ik hier ook naar zoek in (telefoon)gesprekken bij trainingen. Maar zoals bij de meeste richtlijnen voor een gesprek moet je daarin niet dogmatisch worden. Maar wat gebeurt er als we het levelen combineren met doorvragen en dan positief formuleren?
Een voorbeeld vanuit het museum als de klant vraagt: “Wanneer gaan jullie sluiten?”. Je kan dan perfect antwoorden: “We sluiten om acht uur , dat betekent dat we nog anderhalf uur open zijn”. Je hebt het omgedraaid naar een positieve formulering en gelijk een vorm van schaarste geformuleerd. Daar kan je dan op voortborduren: “Kan ik u misschien helpen om te kijken hoe u die anderhalf uur optimaal benut?” Laat een pauze vallen en wacht op eventuele bevestiging van de vragensteller en vraag dan verder door: “Wat zou u graag nog willen zien?” of “Waarin bent u geïnteresseerd in onze collectie?” Ook is er de mogelijkheid voor een ‘product push’: “Het is rond etenstijd, heeft ons museumrestaurant al ontdekt” of “Mocht u voor die tijd nog willen rondkijken in de museumshop dan ….”. Verschillende voorbeelden hoe je kan levelen en dit kan ombuigen naar positieftaalgebruik, extra service bieden en het stimuleren van omzet in restaurant of winkel.
Een gehoorde reactie van deelnemers is: “Ik zou dat niet prettig vinden”. Op dat moment projectteer je echter je eigen belevingswereld op de ander. Het kan ook een excuus zijn om het gesprek met de ander te vermijden. Dan is de uitdaging om het te proberen en te ervaren wat er gebeurt in het gesprek. Het wordt waarschijnlijk een interessantere conversatie dan alleen reageren met “We zijn open tot acht uur”.
Terug naar de nieuwsbrieven
Online marketeers doe er alles aan om Clickthrough rate (CTR) te verhogen en bezoekers in een positieve flow te krijgen. In de online omgeving staat meten gelijk aan weten. Waarom dan toch de keuze van in dit geval Kinopolis om te kiezen voor de onderwerpregel met de meer negatieve boodschap ‘tijdelijk gesloten’? Het contrast met de regel daarboven ‘we gaan 19 november weer open’ is groot en deze tweede is positief geformuleerd.
Het verschil is, los van wel of niet positief formuleren, dat de museumkaart appelleert aan ‘anticiperend enthousiasme’ van de lezer. De subject van Kinopolis is meer gericht op ‘nieuwsgierigheid’ bij de lezer: “Wanneer gaat de bioscoop weer open?”. De museumkaart geeft gelijk het antwoord. Bij Kinopolis moet je doorklikken voor het antwoord. De vraag is nu wat beter werkt voor de CTR. Daarbij moet je niet alleen kijken naar het precentage van die eerste klik om de mail te openen maar uiteindelijk over de hele keten tot en met de conversie aan toe. In dit gval daadwerkelijk weer een museum of bioscoop bezoeken als het kan.
Nu kan het dus zijn dat bij de doelgroep van Kinopolis deze strategie beter werkt of dat ik net die variatie kreeg van de splitrun met deze formulering. In dit geval zegt het meer over mij dat ik na deze blog eerder doorklik op de museumkaart dan op de mail van de bioscoopketen.
Terug naar het gesprek en een half vol glas
Als individuele medewerker is het lastig om een splitrun te doen. In een trainingssetting kan dat natuurlijk wel, zeker met een trainingsacteur erbij. In het werk kan je niet eerst het ene antwoord geven en dan de klant vragen de situatie nog een keer over te doen met het alternatieve antwoord. Daarbij komt dat ook het eigen gedag bepaald wordt door de eigen gemoedstoestand en de eigen voorgeschiedenis waarmee zeer waarschijnlijk ingesleten gedrag is ontstaan. Je kan wel jezelf uitdagen om op zoek te gaan naar de interessantere conversatie. En ja, dat voelt een eerste keer minder vertrouwd dan je eigen ingesleten gedrag volgen en het kan best een keer gebeuren dat je daarbij je neus stoot maar blijf positief en op zoek naar het interessante gesprek want het glas is zeker half vol.
Meer weten?
We je meer weten voor jezelf of voor (een groep van) medewerkers? Neem gerust contact me op zodat we het gesprek aan kunnen gaan wat je ‘nog wilt doen voordat het museum om acht uur sluit’. Ik kijk uit naar het leuke (online) gesprek.
Dit artikel verscheen ook op LinkedIn.
De afbeelding is een bewerking van een foto van Pavel Danilyuk van Pexels