“Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”, met deze vraag begint Salena Scardina – 25 jaar ervaring in het vakgebied – haar TEDx bijdrage. Haar hyptohese is dat als je deze vraag voorlegt aan brugklasleerlingen dat niemand zijn hand zou opsteken.
Stel je de vraag: “Wat zou je later belangrijk vinden aan je beroep?”, dan is de kans groot dat een deel van de leerlingen aangeeft iets met mensen te willen doen. Dat er leerlingen zijn die zeggen dat ze het verschil willen maken voor anderen. De lijn van Scardina’s betoog is dat nou precies is wat kan in de klantenservice omgeving.
Met jaar ruim twintig jaar ervaring in het vakgebied ziet ze dat ondanks de opkomst van alle techniek en het wegautomatiseren en optimaliseren van onnodige klantcontacten het volume in het KCC niet is afgenomen. Er is en blijft dus een fundamentele behoefte aan persoonlijk contact. Een inzicht dat bij haar werd getriggerd toen ze voor een meneer een keer de openingstijden opzocht voor een restaurant, omdat “Ik ga daar Thanksgiving vieren”. Ze heeft nooit geweten wat het verhaal hierachter was.
Door de operationele KPI’s los te laten en medewerkers de ruimte te geven om met klanten echt het gesprek aan te gaan kan je voor die klant het verschil maken. Salena Scardina heeft ervaren dat als de wil er is binnen organisaties, dit ook daadwerkelijk mogelijk is en dat dit een positieve bijdrage oplevert voor de klant, de medewerker en – eventueel op de wat langere termijn – ook de organisatie.
Stel we zetten die transitie in voor de hele sector, zou het dank lukken over zeg 5 tot 10 jaar om dan in brugklassen wel een paar handen omhoog te zien gaan op de vraag: “Wie wil er klantenservicemedewerker worden?”.
Een mooie uitdaging.
Kijk A Defining Time for Human Connection in Customer Service:
Met de opkomst van de verschillende kanalen verandert ook de rol van het contactcenter binnen organisaties en de noodzaak van toegang tot informatie. Begin 2020 schreef Roel van Luijk van Decos een blog over de ontwikkelingen bij klantcontactcentra met daarin een focus op lokale overheden zoals gemeenten. Deze blog kwam tot stand naar aanleiding van een vraaggesprek dat ik met hem had. Ik heb hier de eerste alinea’s opgenomen, verder lezen kunt u op de site van Deco, leverancier van een KCC-oplossing met een sterke footprint bij gemeenten.
Meer contacten en grotere vraag om transparantie
Tot een aantal jaar terug was de rol van het klantcontactcentrum (KCC) overzichtelijk. Als inwoners een vraag of klacht hadden, belden zij de gemeente of stuurden een brief. Daar zijn inmiddels verschillende digitale kanalen bijgekomen. Dit begon met internet en e-mail en is inmiddels uitgebreid met verschillende sociale media, WhatsApp en chat. Hierdoor verandert ook de route naar een antwoord.
Meer kanalen, meer contacten
Een voorbeeld: een inwoner aan de Lindelaan wil in de herfst iets doen aan de grote hoeveelheden bladeren in zijn straat. Op internet is een overzicht te vinden van de bladkorven die de gemeente gaat plaatsen. Hierop ziet de inwoner dat zijn straat niet in de planning staat. Met deze kennis belt hij de gemeente met het verzoek om er toch een te plaatsen. Een week later vraagt de inwoner via de chatfunctie op de website naar de status van zijn aanvraag.
Dat zijn drie contactmomenten die voor de klant een geheel vormen, terwijl het vroeger misschien bij een belletje bleef over de overlast van afgevallen bladeren in de straat.
Noodzaak tot transparantie
Voorheen waren de verschillende communicatiekanalen vaak aparte eilandjes, maar in dit voorbeeld kan dat niet meer. Iedere KCC-medewerker moet toegang hebben tot dezelfde informatie. Zo dient de KCC-medewerker in dit voorbeeld inzage te hebben in de planning van de groenvoorziening of misschien nog beter: de gemaakte keuzes bij de plaatsing van de bladkorven. Zo kan aan de telefoon uitgelegd worden waarom er geen korf geplaatst is in de Lindelaan.
Technisch is dat gelukkig steeds beter mogelijk. Dankzij…..
Dat deze transparantie ook impact heeft op de organisatie en de rol van de KCC-medewerkers heb ik uiteengezet in het artikel over supervoeding. Dit en meer is terug te vinden in de archiefkast.
Door het thuiswerken hebben we meer ervaring met videobellen. Hierdoor is videobellen een optioneel klantcontactkanaal geworden als een face-to-face-gesprek even niet mogelijk is en onderzoek bevestigt dit.
***
Voor de COVID-19-pandemie werd slechts sporadisch gebruikgemaakt van videobellen. Bij hoge uitzondering zag je videobellen bijvoorbeeld ingezet worden door banken voor adviezen aan individuele klanten. In het bijna afgelopen jaar hebben echter met name thuiswerkers versneld kennisgemaakt met beeldbellen als alternatief voor persoonlijke ontmoetingen. Ook in de persoonlijke sfeer is het veelvuldig gebruikt om toch contact te houden met familie en vrienden. Door deze ervaringen is videobellen een optioneel klantcontactkanaal geworden als een face-to-face-gesprek even niet mogelijk is.
Dit blijkt uit een jaarlijks terugkerend onderzoek naar de belevingen en verwachtingen van consumenten inzake klantcontact, waaraan dit jaar bijna 500 Nederlanders hebben deelgenomen. Het is uitgevoerd door marktonderzoeksbureau MarketResponse en kwaliteitsinstituut Stichting ITO – voorheen het Instituut voor Telecom Organisatie. In het onderzoek is dit jaar voor het eerst gekeken naar videobellen.
Status videobellen
Net na de uitbraak van de pandemie in Nederland ontdekten mensen in groten getale – noodgedwongen – het nut en de noodzaak van beeldbellen. Kreten als “Ik hoor je niet!” klonken door huiskamers, keukens en slaapkamers. Naast de technische uitdagingen rondom videobellen voor individuele gebruikers, kregen organisaties te maken met issues op het gebied van de veiligheid van de applicaties die worden ingezet en de bandbreedte die nodig is voor videoconferenties. Het gevolg was dat vanuit huis veelvuldig buiten de beveiligde werkomgeving zo’n contact gestalte kreeg.
In de zorgsector – die zo onder druk kwam te staan – werd het leveren van zorg op afstand noodzakelijk. Hoewel telefonie hierbij een cruciale rol speelt, is ook de stap gezet naar videobellen met patiënten. De ervaringen met videoconferenties zijn echter wisselend, zowel onder ouderen als onder huisartsen. In de privésfeer was bijvoorbeeld een bezoek aan ouders of grootouders minder vanzelfsprekend en werd beeldbellen een optie om elkaar toch te zien. De vraag is dan ook of deze kennismaking invloed heeft op de behoefte van consumenten aan het gebruik van beeldbellen in de interactie met organisaties.
Gebruik videobellen
Slechts een kleine minderheid van de Nederlanders – zo’n 7 procent – heeft in de zes maanden voorafgaand aan het onderzoek – dat heeft plaatsgevonden in de zomer van 2020 – via beeldbellen contact gehad met een organisatie. Onder mannen (8,5%) is dit vaker het geval geweest dan onder vrouwen (5,6%). In de leeftijdscategorie 55 tot 65 jaar (5,1%) is het minste gebruikgemaakt van videobellen. Dat is zelfs minder dan onder 65-plussers (6,0%). Nederlanders jonger dan 35 jaar maken het meeste gebruik van videoconferenties (9,6%). Ook het opleidingsniveau is van invloed. Hoogopgeleiden en laagopgeleiden gebruiken beeldbellen vaker dan de middengroep.
Ervaring met videobellen
Totaal
18-34 jaar
35-54 jaar
55-64 jaar
65-plussers
Ja
7,0%
9,6%
6,7%
6,0%
6,0%
Nee
91,4%
89,0%
90,5%
93,9%
94,0%
Weet het niet
1,6%
1,4%
2,8%
1,1%
0,0%
Ervaring met videobellen
Totaal
Man
Vrouw
Ja
7,0%
8,5%
5,6%
Nee
91,4%
90,0%
92,8%
Weet het niet
1,6%
1,5%
1,6%
Ervaring met videobellen
Totaal
Hoogopgeleid
Middenopgeleid
Laagopgeleid
Ja
7,0%
10,7%
3,4%
7,7%
Nee
91,4%
89,3%
94,8%
88,7%
Weet het niet
1,6%
0,0%
1,8%
3,6%
Vooralsnog hebben Nederlanders dus niet uitsproken veel ervaring met videobellen. Toch heeft de pandemie het gedrag duidelijk veranderd. Zo maakt een derde van hen tegenwoordig meer gebruik van videoconferenties dan voorheen. Iets minder dan de helft doet dat daarentegen nog steeds niet. Dit betekent echter ook dat iets meer dan de helft juist wel – in meer of mindere mate – ervaring heeft opgedaan met beeldbellen. Dat is beduidend meer dan voorheen.
Opvallend is de invloed van het opleidingsniveau op het gebruik van videobellen. Hoogopgeleiden doen dat aanmerkelijk meer dan middenopgeleiden en laagopgeleiden. Mogelijk hangt dit samen met de mate waarin de werkzaamheden vanuit huis kunnen worden uitgevoerd en daarmee de eventuele noodzaak voor beeldbellen.
Gebruik videobellen
Totaal
Hoogopgeleid
Middenopgeleid
Laagopgeleid
Nog steeds niet
45,0%
30,1%
51,6%
57,0%
Minder
3,2%
1,8%
1,8%
7,9%
Evenveel
18,7%
17,6%
15,8%
25,9%
Meer
33,1%
50,6%
30,8%
9,2%
Ervaring videobellen
Van alle Nederlanders die gebruikgemaakt hebben van beeldbellen voor contact met een organisatie, is twee derde positief over die interactie. Iets minder dan een derde is neutraal en er zijn geen negatieve ervaringen. Dat er geen negatieve belevingen zijn, is opmerkelijk. Dit geldt overigens niet alleen voor videobellen. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat ook ten aanzien van andere klantcontactkanalen nauwelijks onvrede bestaat.
In de open antwoorden van de respondenten is te lezen dat er af en toe toch sprake is van een worsteling met de techniek. Dit heeft blijkbaar geen invloed op het oordeel. Het kan ook zijn dat beeldbellen alleen – nog – gebruikt wordt door Nederlanders die zich wel redden met de technische randzaken. Wel is in de open antwoorden te zien dat consumenten zich bewust zijn van de technische componenten:
“Snelle en goede verbinding.”
Het gros van de respondenten ervaart beeldbellen als persoonlijk, in ieder geval persoonlijker dan telefonisch contact:
“Je hebt het gevoel toch live met een medewerker te spreken, die onder normale omstandigheden bij je op bezoek was gekomen. Maar dit gaat ook gemakkelijk. Je speelt sneller op de situatie in dan tijdens bijvoorbeeld een chat of een telefoongesprek.”
Daarnaast wordt het gemak genoemd, zoals het meekijken op een beeldscherm of het niet het huis uit hoeven voor een afspraak. Illustratief zijn ook de uitspraken die een bepaalde verwachting vooraf suggereren die tijdens het contact in positieve zin is bijgesteld:
“Hoewel het een video call was, is het een goed en helder gesprek geweest – zonder dat je doorhad dat je niet fysiek bij elkaar was.”
Of zoals een andere respondent het formuleert:
“Het viel best mee.”
Verwachting videobellen
Aan de deelnemers aan het onderzoek is tevens gevraagd of zij verwachten dat hun gedrag ten aanzien van beeldbellen de komende zes maanden verandert. Zo’n 90 procent van de mensen die videobellen nog niet gebruiken, verwacht dat voorlopig ook niet te doen. Overall is dat 42 procent van alle respondenten. Een derde (34%) denkt dat zijn gebruik van videobellen gelijk blijft, 16 procent verwacht het minder te gebruiken en een klein deel (8%) verwacht videoconferenties in de komende tijd meer te gebruiken. Hierbij dient te worden aangetekend dat het onderzoek in de zomer is uitgevoerd, toen er nog geen sprake was van een tweede golf met besmettingen en de daarmee samenhangende maatregelen.
Dat Nederlanders verwachten minder gebruik te maken van videobellen, hangt mogelijk samen met de verwachting dat de noodzaak voor beeldbellen wegvalt. In de zorg is bijvoorbeeld zichtbaar dat videobellen in bepaalde situaties slechts gezien wordt als een vervanging van een regulier consult als dat niet is toegestaan. Er wordt nog te weinig gekeken naar wat deze vorm van contact kan toevoegen in aanvulling op fysieke ontmoetingen in reguliere omstandigheden. Hier gaat het dan om gedragsverandering.
Wat doen deze ervaringen en de verwachtingen van hun eigen gedrag ten aanzien van de houding van consumenten naar organisaties toe? Vier op de tien van hen zijn het ermee eens dat organisaties beeldbellen als contactmogelijkheid moeten aanbieden als het niet strikt noodzakelijk is om elkaar face-to-face te spreken. Vier op de tien zijn hier neutraal over en twee op de tien zijn het oneens met deze stelling en wijzen videobellen als klantcontactmogelijkheid dus af.
Op de stelling of ze het ook daadwerkelijk willen videobellen met organisaties, is de verdeling als volgt: een kwart wil het ook daadwerkelijk als contactmogelijkheid aangeboden krijgen, een derde niet en vier op de tien reageren neutraal.
Videobellen met organisaties
Verwacht deze contactmogelijkheid
Wil deze contactmogelijkheid
Eens
41,0%
25,0%
Neutraal
36,5%
42,0%
Oneens
22,5%
33,0%
Toekomst videobellen
Het percentage Nederlanders dat ervaring heeft met beeldbellen met organisaties, is nog laag te noemen met minder dan 10 procent. De vraag is natuurlijk in hoeverre hier sprake is van een kip-ei-situatie. Wordt het weinig gebruikt omdat het te weinig aangeboden wordt? Of kan het weinig omdat nog weinig mensen erom vragen? Uit het onderzoek blijkt dat een kwart van de consumenten het als mogelijkheid aangeboden krijgt en een derde wil dat het vaker mogelijk wordt.
Het is duidelijk dat de COVID-19-pandemie invloed heeft op het gedrag ten aanzien van videobellen. Hoewel 45 procent beeldbellen nog steeds niet gebruikt, staat daar een meerderheid tegenover die het wel gebruikt. Daarbij komt dat een derde aangeeft meer gebruik te willen maken van videoconferenties. Consumenten ervaren het – afgaande op de scores en beoordelingen – als positief en gemakkelijk, ook als er vooraf mogelijk sprake is geweest van een zekere terughoudendheid.
Daarmee wordt videobellen voor organisaties een relevant alternatief voor persoonlijke bezoeken bij mensen thuis of het ontvangen van mensen op locatie. Hoewel het misschien vraagt om een gedragsverandering, biedt het gemak en wordt het als persoonlijk ervaren.
Dit is een artikel uit een reeks van zes artikelen over klantcontact anno 2020 in Nederland naar aanleiding van onderzoek dat Stichting ITO en SAMR samen deden. Dit artikel, en een artikel over de Mijn Omgeving, schreef ik in de reeks van zes. Het is eerst gepubliceerd op de site van Stichting ITO.
In de cyclus artikelen op basis van de onderzoeken van ITO en Market Response schreven we samen dit artikel over de relatie tussen het klantcontact en klantloyaliteit. Het is het laatste artikel dat in de bundel ‘Klantverwachtingsmanagement’ verscheen (zie archiefkast).
Hoewel een positieve relatie tussen klantvriendelijkheid en retentie – en daarmee klantloyaliteit – wetenschappelijk is bewezen, is het de vraag welke invloed het klantcontact op dit verband heeft. SAMR Marktvinders doet jaarlijks een grootschalig relatieonderzoek onder klanten van zorgverzekeraars. We hebben alle resultaten naast elkaar gelegd en van daaruit komen we tot verrassende en bruikbare inzichten waar organisaties voordeel uit kunnen halen. De belangrijkste conclusie is dat het loont om contact te hebben met je klant. Bedrijven die hun customer experience willen boosten, moeten zelfs het contact stimuleren. Dit hoeft niet altijd menselijk contact te zijn. Goed werkende digitale kanalen kunnen ook voor veel enthousiasme zorgen.
Het verband tussen klantcontact en tevredenheid
Ieder jaar voert SAMR Marktvinders de ‘KlantenMonitor Zorgverzekeringen’ uit. Dat is een grootschalig onderzoek onder zorgverzekeraars in Nederland. In 2018 hebben iets meer dan 28.000 klanten van alle zorgverzekeraars aan het onderzoek meegedaan. Deze resultaten hebben we gebruikt voor onze analyse.
In de onderzoeksresultaten zien we dat klanten die zelf aangeven zorgconsument te zijn – en daarom veel contact met de zorgverzekeraar hebben gehad – de hoogste net promoter score geven: een gemiddelde NPS van 23 over alle zorgverzekeraars heen. Klanten die niet of nauwelijks contact hebben gehad met hun zorgverzekeraar geven de laagste aanbevelingsscore: een NPS van 15. De score van klanten die veel contact hebben gehad – maar niet omdat ze veel zorg nodig hadden – zit daar tussenin: een NPS van 19. Er is dus een positief verband tussen klantcontact en de NPS. De NPS heeft een voorspellende waarde voor de klantloyaliteit.
Andere feiten uit onze analyse die het belang van het contact ondersteunen:
Klanten die niet of nauwelijks contact hebben gehad, hebben een significant hogere intentie om het volgende jaar te overwegen om eventueel weer een nieuwe verzekering te kiezen.
Klanten die geen contactmoment hebben ervaren, bevelen vaker uit principe niet aan.
Impact van contactmomenten op de NPS
We hebben verschillende contactmomenten meegenomen in ons onderzoek. Voor al deze contactmomenten heeft het meemaken van het contact een positieve impact op de NPS. Er zijn in alle gevallen significant meer promoters en significant minder detractors wanneer een klant het contactmoment heeft ervaren. Niet alleen in de NPS zien we dit positieve effect terug, ook in de algemene tevredenheid over de dienstverlening zien we dat contact positief bijdraagt aan het cijfer over de dienstverlening.
Het positieve verschil in de net promoter scores is weergegeven bij het meemaken of ervaren van de verschillende contactmomenten uit het onderzoek. Contact met klanten kan dus weldegelijk verschil maken in de totale klantbeleving.
Gemak via selfservice-kanalen leidt tot hogere tevredenheid
Wanneer we kijken naar de verschillen tussen de vormen van contact, komt uit de analyse niet direct naar voren dat digitaal contact minder wordt beoordeeld dan telefonisch contact. Sterker nog, de digitale contactvormen – de website en Mijn Omgeving – staan, gemiddeld genomen, aan de top van alle contactmomenten.
Dit beeld wordt ondersteund door dat wat we zien in het onderzoek dat SAMR Marktvinders en Stichting ITO hebben gedaan naar de contactkanalen voor verschillende customer journeys – moments of truth.
Over alle customer journeys – moments of truth – heen is de klanttevredenheid over alle contactkanalen weergegeven. Ook is te zien dat de website en de app heel goed scoren en dat persoonlijk en telefonisch contact dus niet voor meer enthousiasme zorgen dan de digitale selfservice-kanalen.
Dit kan betekenen dat klanten het liefst zaken zelf regelen via digitale kanalen. Als dit goed verloopt, zijn ze meer tevreden dan wanneer ze persoonlijk of telefonisch contact hebben met een medewerker van een bedrijf. Hierin speelt gemak een duidelijke rol. Via digitale selfservice-kanalen kunnen klanten namelijk snel en op het moment dat het hen uitkomt bijvoorbeeld bestellingen doen en wijzigingen doorvoeren. Een klant is in dat geval niet gebonden aan de openingstijden van bedrijven. Ditl ijkt een win-win: De klant ervaart gemak, de organisatie bespaart mogelijk kosten (selfservice is uiteraard ook niet gratis), en het levert ook nog eens een hogere klantloyaliteit.
Nieuwe vormen van contact, zoals chat, WhatsApp en social media, scoorden in 2016 nog niet goed. Dit kwam toen vooral doordat het een escalatiekanaal was. We zien onder andere een verschuiving van deze nieuwe vormen van contact naar eerder contact in de customer journey en een verbetering van het contact.
Verschillen per customer journey
Als we dieper kijken naar de verschillende customer journeys – klant worden, wijzigingen doorvoeren, bestellen en leveren, weggaan als klant, een klacht melden, een contractverlenging en een contract wijzingen – zien we dat de website en de app bijna in alle gevallen hoog scoren. Alleen bij het melden van een klacht is dit kanaal nog niet op orde. Als het gaat om klachten voeren het persoonlijk contact, het contact via e-mail en het telefonisch contact de lijst aan. De website en de app scoren als het gaat om klachten nog heel erg laag. Dit komt waarschijnlijk doordat bedrijven vaak geen mogelijkheid geven om een klacht te melden via het selfservice-kanaal. Wanneer er menselijk contact plaatsvindt – persoonlijk, via e-mail of telefonisch – is de tevredenheid het hoogst. Wel met een kanttekening, want ook voor deze kanalen is er nog steeds heel veel winst te behalen voor bedrijven als het gaat om klachtafhandeling.
WhatsApp en chat scoren over het algemeen nog laag. Bij het melden van klachten en het weggaan als klant komen deze contactvormen wel redelijk positief naar voren. Bij klachten staan WhatsApp en chat op plek 4 en 5 en als consumenten weggaan als klant dan staan WhatsApp en chat op plek 5 en 6 van de 11 contactkanalen die we hebben gemeten. Hieruit is dus ook af te leiden dat WhatsApp en chat eind 2016 nog vooral als escalatiekanaal werden gebruikt. Deze kanalen worden nu dus ook eerder in de customer journey gebruikt en zijn het dus niet meer alleen een escalatiekanaal.
Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar ook als een klant weggaat loont het nog de moeite om ze hierin tevreden te houden. Zeker een in markt waar sprake is van switch gedrag, kan een positieve laatste ervaring zomaar betekenen dat de daaruit voortvloeiende zich vertaald naar klantloyaliteit bij de volgende switch, terug naar uw organisatie.
Contact als booster voor de customer experience en klantloyaliteit
Op de juiste manier contact hebben met je bedrijf kan dus een booster voor de customer experience zijn. Uit het continue onderzoek dat SAMR Marktvinders uitvoert naar de invloed van het laatste klantcontact blijkt dit ook. Over 2018 zien we dat ruim de helft van de consumenten in Nederland de laatste ervaring met een bedrijf als positief omschrijven. Aan de andere kant zien we dat bijna 30 procent de laatste ervaring als negatief heeft ervaren. De overige 16 procent geeft aan dat de laatste ervaring neutraal was.
Als we kijken naar het effect van deze laatste ervaring is, zien we een interessante en logische uitwerking. Bij de groep waar de laatste ervaring negatief was, geeft 75 procent van de consumenten aan zeker niet een volgende keer hetzelfde product of dezelfde dienst weer bij dat bedrijf te kopen. 10 procent nog altijd wel, maar de grote meerderheid dus niet. Bij een positieve laatste ervaring geeft ruim 90 procent aan een volgende keer hetzelfde product of dezelfde dienst wel weer bij dat bedrijf te kopen. Voor de neutrale groep is een herhaalaankoop zeker niet vanzelfsprekend: bijna 45 procent wel en 30 procent zeker niet weer bij dat bedrijf.
In lijn met deze resultaten zien we ook dat het beeld van het bedrijf verandert op basis van de laatste ervaring.
Zorgen voor een positief laatste contact
Hoe je kunt zorgen dat het laatste contact positief is, lichten we toe aan de hand van de eerste 6 ‘Gouden Regels’ die SAMR Marktvinders hanteert in het onderzoek naar het ‘Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland’.
1. Wees beschikbaar als de klant daar om vraagt.
Zorg dat de contactgegevens van je bedrijf gemakkelijk vindbaar zijn voor de klant op je website. Stop dus geen telefoonnummers weg. Reageer snel op vragen en verzoeken. In ons onderzoek zien we dat de verwachte reactiesnelheid verschilt per type kanaal. In de tabel staan de door de band genomen verwachte reactiesnelheden per kanaal.
Kanaal
Reactietermijn
Telefoon
Binnen een halve minuut de telefoon opnemen
Persoonlijk
Direct tijdens het contact
Chat
Direct tijdens het contact
Social media
Dezelfde werkdag
WhatsApp
Dezelfde werkdag
Website of app
Dezelfde werkdag
Facebook Messenger
Dezelfde werkdag
E-mail
Dezelfde werkdag of binnen één werkdag
Bedenk hierbij dat klanten geen boodschap hebben aan interne doelstellingen, zoals bijvoorbeeld een reactie binnen 5 werkdagen. Stem de interne processen daarom af op de verwachtingen van de klant.
Stuur een ontvangstbevestiging wanneer er een e-mail is gestuurd. Maak iets leuks van deze ontvangstbevestiging, dus geen reguliere auto-reply met bijvoorbeeld ‘U krijgt binnen x dagen een reactie’. Stuur de ontvangstbevestiging ook niet via een no-reply-e-mailadres.
Zorg daarbij ook dat de openingstijden van je bedrijf aansluiten op de wens van jouw klanten. Wanneer de openingstijden van je bedrijf – denk ook aan de klantenservice – bijvoorbeeld precies samenvallen met de reguliere werktijden, vormt dat voor klanten een drempel om vragen te stellen en zaken met je te doen. Online mogelijkheden, zoals websites en apps waarmee klanten zelf zaken kunnen regelen, kunnen in die tekortkoming uitkomst bieden.
Het is dan natuurlijk wel van belang dat de website en app altijd beschikbaar zijn en een logische en aantrekkelijke vormgeving hebben. Verder moet het inloggen en het eventuele herstellen van een wachtwoord gemakkelijk verlopen. Als het gaat om online bestellen, vormt het verplicht aanmaken van een account een drempel. Het is dan beter om ook een optie te bieden om zonder account een bestelling te plaatsen.
2. Kom de belofte na.
Deze ‘Gouden Regel’ omvat onder meer het managen van afspraken. Wees duidelijk over vervolgstappen, bevestig afspraken en kom deze na: afspraak is afspraak! Als het gaat om online dienstverlening, verwachten klanten dat ze bijvoorbeeld wijzigingen en bestellingen in één keer goed af kunnen handelen. Als er online vervolgstappen zijn, moeten die heel duidelijk worden gecommuniceerd richting de klant zodat de klant weet waar hij of zij aan toe is. Denk bijvoorbeeld aan de termijn waarbinnen een wijziging wordt doorgevoerd, het sturen van een bevestiging en het inzichtelijk maken van de stappen na een bestelling.
Ook de beloftes die in reclames en advertenties worden gedaan, spelen een rol in deze ‘Gouden Regel’. Klanten rekenen je af op beloftes die uiteindelijk niet waargemaakt kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan een artikel dat in de aanbieding is en uiteindelijk niet geleverd kan worden of het niet nakomen van servicegaranties die worden gecommuniceerd richting de klant.
3. Val de klant niet onnodig lastig.
Contact met de klant is een booster voor de customer experience. Maar als het contact onnodig is, doet dit juist afbreuk aan de klantbeleving. Zoek daarom alleen contact met de klant wanneer het relevant is. Stuur alleen aanbiedingen, tips of informatie richting je klanten waarvan je weet dat ze voor de klant relevant zijn. Hiervoor is het belangrijk om je klant te kennen en te weten wat hij of zij wel of niet nodig heeft. Je interne data op orde hebben is dus essentieel. Een goed voorbeeld zijn de persoonlijke aanbiedingen die Albert Heijn doet aan de hand van de aankopen die je doet. Iedere week krijgen klanten een e-mail met persoonlijke aanbiedingen die gebaseerd zijn op eerdere aankopen die zij hebben gedaan.
4. Doe niet moeilijk over formaliteiten.
Wees helder richting je klanten in het maken van afspraken, het afsluiten van contracten en het doen van bestellingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ruilen of retourneren van een artikel. Vermijd kleine lettertjes en stop de regels niet weg. De procedures moeten duidelijk zijn. Als iets onverhoopt niet duidelijk is, moet je als bedrijf niet moeilijk doen en een coulante oplossing bieden aan je klant. Bedrijven moeten daarom ook de medewerkers de ruimte geven om deze coulance te kunnen bieden.
Kledingwinkels – offline en online – zijn heel goed geworden in het beheersen van deze ‘Gouden Regel’. Retouren komen natuurlijk veel voor bij de aankoop van kleding. De spelregels moeten dan duidelijk gecommuniceerd worden. Wanneer het onduidelijk is of het retourproces verloopt stroef, is dat dodelijk voor de klantloyaliteit. De volgende keer wordt er geen bestelling meer geplaatst.
5. Geef je fouten toe en los ze op juiste wijze op.
Een klacht is een belangrijk moment. Een klachtenformulier moet niet weggestopt zijn. Snel reageren en adequaat oplossen zijn cruciaal als het gaat om klachtafhandeling. Het afhandelen van klachten moet zoveel mogelijk first time fix geoptimaliseerd zijn en dus zo snel mogelijk verlopen. Klanten moeten zoveel mogelijk ontzorgd worden in de klachtafhandeling. Ook de emotionele component in klachtafhandeling is belangrijk. Neem de klacht serieus en toon empathie. Herken en erken de eventuele onvrede en blijf beleefd en vriendelijk. In het toegeven van de klacht zijn openheid en transparantie van belang. Leg uit waarom het fout is gegaan. Dit zorgt ook voor meer begrip bij de klant. Op die manier hoeft een klacht geen nadelige invloed te hebben op de klantloyaliteit. Sterker nog, het kan zelfs positief uitpakken.
6. Wees oprecht betrokken bij je klant.
In oprechte betrokkenheid zit vooral een emotionele component. De medewerkers die direct in contact staan met de klant maken in dit opzicht het verschil. De klant moet zich begrepen voelen. Daarom is het belangrijk om goed te luisteren, samen te vatten en door te vragen in gesprekken met klanten. Verder moeten ze beschikken over de juiste soft skills, zoals oplossingsgerichtheid, empathie, vriendelijkheid en beleefdheid. De medewerkers moeten klanten echt laten merken dat ze gemotiveerd zijn en plezier hebben in wat ze doen. Dit is dus ook mede een resultaat van een goede employee experience. In dit kader is het dus heel belangrijk om de medewerkers met het juiste DNA aan te nemen.
Lees hoe een uiting van betrokkenheid verder gaat dan de standaardreactie "Dat is vervelend".
Uiteraard zijn inhoud en deskundigheid bij oprechte betrokkenheid ook van belang. Anders kun je de klant nog steeds niet goed helpen. Maar deze inhoud kun je de medewerkers ook later bijbrengen via interne en externe opleidingen en trainingen.
De oprechte betrokkenheid zit dus echt in het maken van een emotionele connectie met je klant. Dit zit veelal in kleine dingen. Denk bijvoorbeeld aan de handgeschreven kaartjes of even meelopen met een paraplu met iemand die de handen vol heeft terwijl het regent.
Als het gaat om oprechte betrokkenheid, is ook transparantie belangrijk. Verstrek volledige en begrijpelijke informatie. Toets daarom de communicatie die je naar de klanten wil sturen eerst onder een kleine groep klanten op volledigheid en begrijpelijkheid voordat je dit breed gaat inzetten. Ook online is deze transparantie belangrijk. Naast begrijpelijke en volledige informatie willen consumenten online – via een app of Mijn Omgeving – ook toegang hebben tot hun eigen gegevens.
Conclusies over klantcontact en klantloyaliteit
Contact met klanten levert een positieve bijdrage aan de customer experience en een positieve klantbeleving leidt tot hogere klantloyaliteit en retentie. Bedrijven die dus nauwelijks of geen interactie hebben met hun klanten lopen dus het risico om klanten te verliezen. Blijf in contact met je klant. Stimuleer daarom het contact. Dat hoeft niet eens persoonlijk te zijn. Digitaal contact kan zelfs zorgen voor een hogere klanttevredenheid dan menselijk contact. Al hangt dit natuurlijk wel af van het contactmoment en het type customer journey. Let wel op dat het contact met je klant niet onnodig is. Je eigen data op orde hebben is daarvoor cruciaal.
Bedrijven die de klantbeleving willen boosten met klantcontact kunnen de eerste 6 ‘Gouden Regels’ uit ons onderzoek naar het ‘Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland’ als kapstok gebruiken. Deze regels zijn:
Wees beschikbaar als de klant daar om vraagt.
Kom de belofte na.
Val de klant niet onnodig lastig.
Doe niet moeilijk over formaliteiten.
Geef fouten toe en los ze op de juiste wijze op.
Wees oprecht betrokken bij je klant.
Deze uitzetting is de laatste uit een reeks van 8 artikelen, die zijn gebundeld in de publicatie ‘Klantbelevingsmanagement’.
Klantbelevingsmanagement: bundeling van acht artikelen
Hans Kardol is consultant bij Cvision en algemeen directeur van KSi onderzoek & advies.
DUURZAAM KLANTCONTACT VRAAGT OM GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS
Duurzame klantinteractie heeft toegevoegde waarde voor klant en organisatie; dat maakt klantinteractie een strategisch vraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat elke organisatiefunctie deze waarde optimaal benut? Welke rol vervult het klantcontactcenter hierin? Hoe komt deze waarde vanuit het KCC vruchtbaar in de organisatie? Dit is een grote uitdaging voor directie, HRM en KCC-managers. Dit vraagt om een vernieuwing van visie en samenwerking.
Dit artikel verscheen al in 2014 in CCM en schreef ik samen met Saskia Haafkes en Louise Arnold Bik. Ik zie dat het nog steeds relevant is om stil te staan bij de positie van de klantcontactafdeling in organisaties, daarom dat ik het artikel met plezier nog een keer onder de aandacht breng.
KLANTCONTACTCENTRA AAN DE BUITENKANT
Gedurende lange tijd leek de rolverdeling helder. Organisaties leverden producten en diensten; ze maakten de markt en prospects bekend met het aanbod. Customer servicecenters ontstonden. Bij grotere bedrijven gingen klantcontactcenters een brugfunctie vormen tussen het bedrijfsdomein en het klantendomein. Echter, deze klantcontactcenters zetelen nu veelal aan de buitenkant van organisaties of ze zijn uitbesteed. Ieder zijn vak; het klantcontact is nou eenmaal niet de kerncompetentie van ieder bedrijf. Dat kwalitatief goed klantcontact van levensbelang is voor de omzet, dat is overduidelijk. Toch is de waarde van het klantcontact als toekomstige levensader van de organisatie nog onderschat en zelden weerspiegeld in een visie op de strategische betekenis ervan. Het klantgedrag verandert momenteel in rap tempo. Multichannel gedrag om informatie te verzamelen rukt op. Daarom moet het resultaat bij real-time klantcontact, die van de zelfwerkzaamheid op internet overtreffen: in deskundigheid, maatwerk én de kwaliteit van de interactie. Deze verschuiving legt niet alleen druk op het KCC, maar – minstens zoveel – op de directie. Per slot van rekening leven programma’s als Radar en Kassa van geëscaleerde mismatches tussen klantverwachtingen en aangeboden oplossingen. Dan schuiven directieleden of hun woordvoerders aan tafel en we signaleren direct hoe een bestuur zich met haar KCC verbindt.
KCC-MEDEWERKER IN SPAGAAT
Dat bedrijven klantcontactcenters opvoeren als kostenpost en managen met KPI’s die vooral efficiëntie en verkoopeffectiviteit meten, betekent gemiste kansen. Zeg nou zelf, hoe vaak maakt u als klant mee dat een contactcentermedewerker u bedankt voor uw (niet-oplosbare) klacht en u naderhand bericht over hoe de klacht is verwerkt in product- of serviceontwikkeling van de organisatie? Bij uitblijven van waarderende respons, hoe gemotiveerd bent u nog om uw klacht of idee nog eens te ventileren bij dit bedrijf? Helaas…. de medewerker wordt niet gewaardeerd voor ‘zicht op kansen’, maar afgerekend op harde doelstellingen als gespreksduur en conversie. Mocht de medewerker wél kansen zien, dan heeft hij meestal geen zicht gekregen op de kanalen binnen de organisatie waarmee de suggestie in vruchtbare aarde landt. Kortom: medewerkers worden meer ingezet als ‘soldaat’ dan als ‘spin in het web’.
EEN VOORBEELD De politie heeft al lang begrepen dat uitwisseling met de klant (lees burger) enorme toegevoegde waarde heeft voor het succes van het politiewerk. De grote vraag was: wanneer blijven burgers onraad melden? Jawel, als ze weten dat die melding serieus is genomen en in actie is omgezet. Bijvoorbeeld, met een keiharde landelijke doelstelling van 100 procent terugmelding bij aangifte woninginbraak wist de politie binnen korte tijd deze flink te benaderen, onder meer door terugbellen naar de melder, door de bijrijder onderweg naar een melding. Zo lag het percentage terugmelding bij woninginbraken, overvallen en straatroven in Oost Nederland in de eerste maanden van 2014 op 86 procent
KLANTEN BIEDEN STRATEGISCHE WAARDE
Steeds minder bestaat ‘dé klant’ bij klantcontact en is maatwerk nodig. Dat vraagt van medewerkers dat ze situationeel reageren op de individuele uitingen van iedere klant. Aldus krijgen klantinteracties de kwaliteit van persoonlijke ontmoetingen. Een klant ervaart allereerst dat de medewerker goed luistert en de behoeften erkent. Vervolgens ontstaat een verdiepend contact over de precieze wensen van de klant en mogelijke oplossingen. Via de creatieve inbreng van de medewerker krijgt de klant een aanbod dat werkelijk aansluit. Bij de klant en de medewerker ontstaat een gevoel van meerwaarde, voldoening en een persoonlijke band. Op zich niets nieuws. Wel is nieuw dat organisaties zich bewust worden dat klanten strategische waarde kunnen toevoegen. De organisatie ontvangt gratis input voor productontwikkeling, klachtenvermindering en dergelijke. Hiervoor dient de organisatie in staat te zijn het belang van deze wisselwerking te erkennen, de klantsignalen vruchtbaar te benutten en aan de klant terug te koppelen.
EEN VOORBEELD Een vlaggenproducent kreeg nieuw elan door voor evenementen niet slechts vlaggen te leveren, maar – vooral – ook te zorgen dat de vlaggen tijdig op de juiste plekken wapperen. Zo’n idee ontstaat alleen door goed te luisteren tijdens klantcontact. In dit geval werd opgepikt dat een evenementorganisatie het nog een hele klus vindt om te zorgen om al die vlaggen stormvast op de juiste plekken te bevestigen en later weer te verwijderen. Nu koopt de klant geen vlaggen, maar uitgebreide dienstverlening.
GEZAMENLIJKE ZOEKTOCHT GEEFT VOLDOENING
Belangenscheiding tussen organisatie en klanten lossen op bij goede wisselwerking. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang met verschillende rollen, kwaliteiten en deskundigheden. Booking.com en Tripadvisor gaan hierin een stap verder door bun business te doorspekken met informatie van klanten volgens het principe ‘klanten adviseren klanten’. Dit platform geeft hotels en reisorganisaties een uitgelezen kans voor klanteninteractie door individuele signalen serieus te nemen én de betreffende klanten te waarderen voor hun input. Ook een klacht is een aanleiding voor een gezamenlijk zoektocht naar oplossingen voor nu en in de toekomst. Dit kan zoveel persoonlijke voldoening geven dat de betreffende klant een sterkere loyaliteit aan deze organisatie ontwikkelt. “Als ik me als klant werkelijk een serieuze gesprekspartner voel, dan stap ik toch niet naar Radar…”
HET KCC ALS STUWMEER OF FIJNMAZIG IRRIGATIESYSTEEM
Kijk naar het traditioneel georganiseerde klantcontactcenter als naar een stuwmeer: informatie komt geconcentreerd binnen. Via de juiste kanalen en timing wordt informatie doorgegeven aan de betreffende functies (sales, marketing, R&D, financiën, et cetera). Het is goed mogelijk om deze processen te structureren. Ook in deze traditionele vorm kan het KCC vitale voeding voor de hele organisatie verzamelen en distribueren. In de praktijk gebeurt dat maar mondjesmaat. Hoeveel ideeën sneuvelen tussen klantcontact en directie? Een KCC-manager in de financiële wereld verzuchtte dat het frustrerend is hoe weinig veelbelovende ideeën in andere delen van de organisatie opgepakt worden.
Wij pleiten voor een fijnmazig irrigatiesysteem waarbij uitwisseling met klanten in alle krochten van de organisatie ontstaat. De eerste suggesties en contacten kunnen via de stuwfunctie van het klantcontactcenter komen. In alle organisatieonderdelen worden de signalen opgepikt om ermee aan de slag te gaan. Daarbij hoort ook vervolginteractie en terugkoppeling naar de klanten. Een zelfbewuste en transparante organisatie laat zien waar ze met volle inzet aan werkt en vraagt externe belanghebbenden, zoals klanten, om input. Klanten zorgen dus voor voedsel voor de organisatie en de organisatie voedt de klanten. De beheersing kan niet meer op de oude manier. De contacten met klanten zijn meer organisch. Dat maakt dat een stevig kader van groot belang is. Overal in de organisatie moeten mensen een helder beeld hebben van het bedrijfskader (missie, drijfveren, kwaliteiten). Binnen dat kader vindt klantinteractie plaats en wordt de input daaruit verwerkt.
KCC MEDEWERKER ALS SPIN IN HET WEB
Duurzaam klantcontact vraagt om gemotiveerde KCC-medewerkers die bewust willen bijdragen aan het langetermijnbelang van hun bedrijf. Sterker nog, ze begrijpen dat ze een cruciale schakel vormen tussen organisatie en de klant van de langere termijn. Deze medewerkers kunnen klantcontact constructief opbouwen én de klantsignalen commercieel vertalen. Zij schatten de klantboodschap op waarde, begrijpen hoe urgent dit is en waar deze informatie in welke vorm naartoe moet. Ze zijn senior genoeg om de klanten te waarderen voor hun ideeën, deskundigheid en dergelijke. Vervolgens is het hun taak – en bevoegdheid om medewerkers van andere functies te betrekken. Overal in de organisatie dient deze inzet te worden gewaardeerd.
VERANDERENDE COMPETENTIES EN DRIJFVEREN
Het hierboven geschetste beeld van gemotiveerde KCC-medewerkers vraagt om uitbreiding van competenties van de medewerkers en leidinggevenden. Nodig zijn medewerkers die betrokken en gedreven zijn om elk klantcontact als kans zien om waarde toe te voegen. Zo’n medewerker is in staat om het gezicht van de organisatie te zijn (lees;flexibel, inlevingsvermogen, zelfstandigheid, flexibel en klantgericht). Het vraagt om luisteren tussen de regels en gespitste oren om behoefte en oplossingsidee van de klant op te pikken. Aangezien deze medewerker actief de suggesties van de klant incasseert en verder door de organisatie leidt, vraagt dit om initiatief, samenwerking, overtuigingskracht en organisatievermogen. Een KCC-medewerker die op basis van een telefoongesprek een taart stuurt naar een klant – als onverwacht en passend gebaar om te laten zien dat de uitwisseling op waarde wordt geschat – toont lef en initiatief. En dat kan alleen met de vanzelfsprekendheid van ruimte, vertrouwen en ondersteuning binnen de heldere kaders gegeven door leidinggevenden. Ook verschuiven de competenties van KCCmanagers op de volgende punten. Van het meten en beheersen van efficiëntie naar het managen van een bijdrage aan langetermijndoelstellingen voor duurzame ontwikkeling. Het betekent ook: formuleren van nieuwe doelstellingen en de meetinstrumenten. Van het voorschrijven van duidelijke taken en bevoegdheden naar het delegeren en coachen van de medewerkers op het nemen van juiste beslissingen. De manager zal medewerkermotivatie gaan mobiliseren om de passie voor de wisselwerking tussen klant en medewerker te versterken. Verder intensiveert de samenwerking met bestuurders en andere organisatieonderdelen. De KCC-leidinggevende vervult een essentiële verbindende rol in het verfijnen van het irrigatiesysteem van klantinformatie richting alle onderdelen van de organisatie.
UITDAGINGEN VOOR HRM EN DIRECTIE
Dit alles kan alleen met volledige support van de directie waar deze manier van klantencontact wordt vertegenwoordigd en waar de inzet van de nieuwste technologische middelen vanzelfsprekend is. De grote uitdaging voor directie en management zit in de vertaling van de organisatiekaders naar richtlijnen voor waarde-uitwisseling met de klant die begrijpelijk en werkbaar is voor de KCC-medewerker. Zo is het een bestuurlijke verantwoordelijkheid om vast te stellen hoe en op welk moment de klant zijn terugkoppeling ontvangt. De boodschap over ‘why we exist’ van de organisatie naar klanten is fundamenteel voor dit kader. Deze organisatie-ambitie vormt de aantrekkingskracht voor klanten en medewerkers en is dus de basis voor hun waarde-uitwisseling. En het vraagt om bestuurlijk lef, want sturen op kortetermijn-KPI’s werkt niet meer. Pas op de langere termijn is het succes meetbaar, bijvoorbeeld door minder gebruiksvragen, grotere merkbeleving en omzetstijging. Een andere grote uitdaging is de ontwikkeling van het fijnmazige irrigatiesysteem waarin klantuitwisseling, direct of via KCC, landt bij andere medewerkers. Faciliteren, coachen en het waarderen van succesvolle klantinteracties overal in het bedrijf, zijn sleutels voor een organisatieontwikkeling waarin de klant gevoed wordt door de organisatie en de klant de organisatie voedt. Uiteindelijk is het een omslag voor de hele organisatie. Het KCC heeft hierbinnen een waardevolle plek en de KCC-medewerker neemt de regie.
