DUURZAAM KLANTCONTACT VRAAGT OM GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS

Duurzame klantinteractie heeft toegevoegde waarde voor klant en organisatie; dat maakt klantinteractie een strategisch vraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat elke organisatiefunctie deze waarde optimaal benut? Welke rol vervult het klantcontactcenter hierin? Hoe komt deze waarde vanuit het KCC vruchtbaar in de organisatie? Dit is een grote uitdaging voor directie, HRM en KCC-managers. Dit vraagt om een vernieuwing van visie en samenwerking.

Dit artikel verscheen al in 2014 in CCM en schreef ik samen met Saskia Haafkes en Louise Arnold Bik. Ik zie dat het nog steeds relevant is om stil te staan bij de positie van de klantcontactafdeling in organisaties, daarom dat ik het artikel met plezier nog een keer onder de aandacht breng. 

KLANTCONTACTCENTRA AAN DE BUITENKANT

Gedurende lange tijd leek de rolverdeling helder. Organisaties leverden producten en diensten; ze maakten de markt en prospects bekend met het aanbod. Customer servicecenters ontstonden. Bij grotere bedrijven gingen klantcontactcenters een brugfunctie vormen tussen het bedrijfsdomein en het klantendomein. Echter, deze klantcontactcenters zetelen nu veelal aan de buitenkant van organisaties of ze zijn uitbesteed. Ieder zijn vak; het klantcontact is nou eenmaal niet de kerncompetentie van ieder bedrijf. Dat kwalitatief goed klantcontact van levensbelang is voor de omzet, dat is overduidelijk. Toch is de waarde van het klantcontact als toekomstige levensader van de organisatie nog onderschat en zelden weerspiegeld in een visie op de strategische betekenis ervan. Het klantgedrag verandert momenteel in rap tempo. Multichannel gedrag om informatie te verzamelen rukt op. Daarom moet het resultaat bij real-time klantcontact, die van de zelfwerkzaamheid op internet overtreffen: in deskundigheid, maatwerk én de kwaliteit van de interactie. Deze verschuiving legt niet alleen druk op het KCC, maar – minstens zoveel – op de directie. Per slot van rekening leven programma’s als Radar en Kassa van geëscaleerde mismatches tussen klantverwachtingen en aangeboden oplossingen. Dan schuiven directieleden of hun woordvoerders aan tafel en we signaleren direct hoe een bestuur zich met haar KCC verbindt.

KCC-MEDEWERKER IN SPAGAAT

Dat bedrijven klantcontactcenters opvoeren als kostenpost en managen met KPI’s die vooral efficiëntie en verkoopeffectiviteit meten, betekent gemiste kansen. Zeg nou zelf, hoe vaak maakt u als klant mee dat een contactcentermedewerker u bedankt voor uw (niet-oplosbare) klacht en u naderhand bericht over hoe de klacht is verwerkt in product- of serviceontwikkeling van de organisatie? Bij uitblijven van waarderende respons, hoe gemotiveerd bent u nog om uw klacht of idee nog eens te ventileren bij dit bedrijf? Helaas…. de medewerker wordt niet gewaardeerd voor ‘zicht op kansen’, maar afgerekend op harde doelstellingen als gespreksduur en conversie. Mocht de medewerker wél kansen zien, dan heeft hij meestal geen zicht gekregen op de kanalen binnen de organisatie waarmee de suggestie in vruchtbare aarde landt. Kortom: medewerkers worden meer ingezet als ‘soldaat’ dan als ‘spin in het web’.

EEN VOORBEELD
De politie heeft al lang begrepen dat uitwisseling met de klant (lees burger) enorme toegevoegde waarde heeft voor het succes van het politiewerk. De grote vraag was: wanneer blijven burgers onraad melden? Jawel, als ze weten dat die melding serieus is genomen en in actie is omgezet. Bijvoorbeeld, met een keiharde landelijke doelstelling van 100 procent terugmelding bij aangifte woninginbraak wist de politie binnen korte tijd deze flink te benaderen, onder meer door terugbellen naar de melder, door de bijrijder onderweg naar een melding. Zo lag het percentage terugmelding bij woninginbraken, overvallen en straatroven in Oost Nederland in de eerste maanden van 2014 op 86 procent

KLANTEN BIEDEN STRATEGISCHE WAARDE

Steeds minder bestaat ‘dé klant’ bij klantcontact en is maatwerk nodig. Dat vraagt van medewerkers dat ze situationeel reageren op de individuele uitingen van iedere klant. Aldus krijgen klantinteracties de kwaliteit van persoonlijke ontmoetingen. Een klant ervaart allereerst dat de medewerker goed luistert en de behoeften erkent. Vervolgens ontstaat een verdiepend contact over de precieze wensen van de klant en mogelijke oplossingen. Via de creatieve inbreng van de medewerker krijgt de klant een aanbod dat werkelijk aansluit. Bij de klant en de medewerker ontstaat een gevoel van meerwaarde, voldoening en een persoonlijke band. Op zich niets nieuws. Wel is nieuw dat organisaties zich bewust worden dat klanten strategische waarde kunnen toevoegen. De organisatie ontvangt gratis input voor productontwikkeling, klachtenvermindering en dergelijke. Hiervoor dient de organisatie in staat te zijn het belang van deze wisselwerking te erkennen, de klantsignalen vruchtbaar te benutten en aan de klant terug te koppelen.

EEN VOORBEELD
Een vlaggenproducent kreeg nieuw elan door voor evenementen niet slechts vlaggen te leveren, maar – vooral – ook te zorgen dat de vlaggen tijdig op de juiste plekken wapperen. Zo’n idee ontstaat alleen door goed te luisteren tijdens klantcontact. In dit geval werd opgepikt dat een evenementorganisatie het nog een hele klus vindt om te zorgen om al die vlaggen stormvast op de juiste plekken te bevestigen en later weer te verwijderen. Nu koopt de klant geen vlaggen, maar uitgebreide dienstverlening.

GEZAMENLIJKE ZOEKTOCHT GEEFT VOLDOENING

Belangenscheiding tussen organisatie en klanten lossen op bij goede wisselwerking. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang met verschillende rollen, kwaliteiten en deskundigheden. Booking.com en Tripadvisor gaan hierin een stap verder door bun business te doorspekken met informatie van klanten volgens het principe ‘klanten adviseren klanten’. Dit platform geeft hotels en reisorganisaties een uitgelezen kans voor klanteninteractie door individuele signalen serieus te nemen én de betreffende klanten te waarderen voor hun input. Ook een klacht is een aanleiding voor een gezamenlijk zoektocht naar oplossingen voor nu en in de toekomst. Dit kan zoveel persoonlijke voldoening geven dat de betreffende klant een sterkere loyaliteit aan deze organisatie ontwikkelt. “Als ik me als klant werkelijk een serieuze gesprekspartner voel, dan stap ik toch niet naar Radar…”

HET KCC ALS STUWMEER OF FIJNMAZIG IRRIGATIESYSTEEM

Kijk naar het traditioneel georganiseerde klantcontactcenter als naar een stuwmeer: informatie komt geconcentreerd binnen. Via de juiste kanalen en timing wordt informatie doorgegeven aan de betreffende functies (sales, marketing, R&D, financiën, et cetera). Het is goed mogelijk om deze processen te structureren. Ook in deze traditionele vorm kan het KCC vitale voeding voor de hele organisatie verzamelen en distribueren. In de praktijk gebeurt dat maar mondjesmaat. Hoeveel ideeën sneuvelen tussen klantcontact en directie? Een KCC-manager in de financiële wereld verzuchtte dat het frustrerend is hoe weinig veelbelovende ideeën in andere delen van de organisatie opgepakt worden.

Wij pleiten voor een fijnmazig irrigatiesysteem waarbij uitwisseling met klanten in alle krochten van de organisatie ontstaat. De eerste suggesties en contacten kunnen via de stuwfunctie van het klantcontactcenter komen. In alle organisatieonderdelen worden de signalen opgepikt om ermee aan de slag te gaan. Daarbij hoort ook vervolginteractie en terugkoppeling naar de klanten. Een zelfbewuste en transparante organisatie laat zien waar ze met volle inzet aan werkt en vraagt externe belanghebbenden, zoals klanten, om input. Klanten zorgen dus voor voedsel voor de organisatie en de organisatie voedt de klanten. De beheersing kan niet meer op de oude manier. De contacten met klanten zijn meer organisch. Dat maakt dat een stevig kader van groot belang is. Overal in de organisatie moeten mensen een helder beeld hebben van het bedrijfskader (missie, drijfveren, kwaliteiten). Binnen dat kader vindt klantinteractie plaats en wordt de input daaruit verwerkt.

KCC MEDEWERKER ALS SPIN IN HET WEB

Duurzaam klantcontact vraagt om gemotiveerde KCC-medewerkers die bewust willen bijdragen aan het langetermijnbelang van hun bedrijf. Sterker nog, ze begrijpen dat ze een cruciale schakel vormen tussen organisatie en de klant van de langere termijn. Deze medewerkers kunnen klantcontact constructief opbouwen én de klantsignalen commercieel vertalen. Zij schatten de klantboodschap op waarde, begrijpen hoe urgent dit is en waar deze informatie in welke vorm naartoe moet. Ze zijn senior genoeg om de klanten te waarderen voor hun ideeën, deskundigheid en dergelijke. Vervolgens is het hun taak – en bevoegdheid om medewerkers van andere functies te betrekken. Overal in de organisatie dient deze inzet te worden gewaardeerd.

VERANDERENDE COMPETENTIES EN
DRIJFVEREN

Het hierboven geschetste beeld van gemotiveerde KCC-medewerkers vraagt om uitbreiding van competenties van de medewerkers en leidinggevenden. Nodig zijn medewerkers die betrokken en gedreven zijn om elk klantcontact als kans zien om waarde toe te voegen. Zo’n medewerker is in staat om het gezicht van de organisatie te zijn (lees;flexibel, inlevingsvermogen, zelfstandigheid, flexibel en klantgericht). Het vraagt om luisteren tussen de regels en gespitste oren om behoefte en oplossingsidee van de klant op te pikken. Aangezien deze medewerker actief de suggesties van de klant incasseert en verder door de organisatie leidt, vraagt dit om initiatief, samenwerking, overtuigingskracht en organisatievermogen. Een KCC-medewerker die op basis van een telefoongesprek een taart stuurt naar een klant – als onverwacht en passend gebaar om te laten zien dat de uitwisseling op waarde wordt geschat – toont lef en initiatief. En dat kan alleen met de vanzelfsprekendheid van ruimte, vertrouwen en ondersteuning binnen de heldere kaders gegeven door leidinggevenden. Ook verschuiven de competenties van KCCmanagers op de volgende punten. Van het meten en beheersen van efficiëntie naar het managen van een bijdrage aan langetermijndoelstellingen voor duurzame ontwikkeling. Het betekent ook: formuleren van nieuwe doelstellingen en de meetinstrumenten. Van het voorschrijven van duidelijke taken en bevoegdheden naar het delegeren en coachen van de medewerkers op het nemen van juiste beslissingen. De manager zal medewerkermotivatie gaan mobiliseren om de passie voor de wisselwerking tussen klant en medewerker te versterken. Verder intensiveert de samenwerking met bestuurders en andere organisatieonderdelen. De KCC-leidinggevende vervult een essentiële verbindende rol in het verfijnen van het irrigatiesysteem van klantinformatie richting alle onderdelen van de organisatie.

UITDAGINGEN VOOR HRM EN DIRECTIE

Dit alles kan alleen met volledige support van de directie waar deze manier van klantencontact wordt vertegenwoordigd en waar de inzet van de nieuwste technologische middelen vanzelfsprekend is. De grote uitdaging voor directie en management zit in de vertaling van de organisatiekaders naar richtlijnen voor waarde-uitwisseling met de klant die begrijpelijk en werkbaar is voor de KCC-medewerker. Zo is het een bestuurlijke verantwoordelijkheid om vast te stellen hoe en op welk moment de klant zijn terugkoppeling ontvangt. De boodschap over ‘why we exist’ van de organisatie naar klanten is fundamenteel voor dit kader. Deze organisatie-ambitie vormt de aantrekkingskracht voor klanten en medewerkers en is dus de basis voor hun waarde-uitwisseling. En het vraagt om bestuurlijk lef, want sturen op kortetermijn-KPI’s werkt niet meer. Pas op de langere termijn is het succes meetbaar, bijvoorbeeld door minder gebruiksvragen, grotere merkbeleving en omzetstijging. Een andere grote uitdaging is de ontwikkeling van het fijnmazige irrigatiesysteem waarin klantuitwisseling, direct of via KCC, landt bij andere medewerkers. Faciliteren, coachen en het waarderen van succesvolle klantinteracties overal in het bedrijf, zijn sleutels voor een organisatieontwikkeling waarin de klant gevoed wordt door de organisatie en de klant de organisatie voedt. Uiteindelijk is het een omslag voor de hele organisatie. Het KCC heeft hierbinnen een waardevolle plek en de KCC-medewerker neemt de regie.

***

Meer lezen? Kijk ook eens hoe je de klantenservice vitaal houdt door de klantenservice ‘te strechen’.

Foto boven bericht door Karolina Grabowska via Pexels