Pagina 3 van 5

De SPIN selling techniek succesvol bruikbaar bij de klantenservice

13 februari 2022 / Hans / 1 reactie

In 1988 verscheen het boek Spin selling van Neil Rackham. Op basis van de analyse van verkoopgesprekken kwam hij tot het inzicht dat een bepaalde structuur qua vragen stellen een hoge correlatie had met het succes van een verkoopgesprek.

Het is een techniek die helpt om de behoefte van een klant te verkennen en commitment te verkrijgen voor de oplossing. Het is was bij een coaching mooi om te zien hoe een medewerker enthousiast werd toen ik beknopt SPIN uit de doeken deed. Hij kreeg de handvatten aangereikt voor zijn gesprekken.

Omdat de SPIN methodiek meer service- en supportmedewerkers kan helpen een oplossing te ‘verkopen’, in deze blog een beknopte uitleg van de methodiek. Eerlijk is eerlijk: de methodiek vraagt een zekere inspanning van de medewerkers dus het rendement ligt vooral in complexere klantenservice- en supportomgevingen maar het is breed toepasbaar.

De achtergrond van SPIN selling

De structuur die Neil Rackham beschrijft in zijn bestseller (die nog steeds te krijgen is) draait om vier soorten vragen die in een gestructureerde wijze gesteld worden. Het gaat om:

Situatievragen
Probleemvragen
Implicatievragen
Nuttige effectvragen (of Noodzaak voor Rendement).

Behalve de indeling met deze vier types vragen introduceerde Rackham ook vier fases in het gesprek:

Begin
Onderzoek
Aantonen van bekwaamheid
Verkrijgen van betrokkenheid

De achterliggende gedachte bij zowel de vier soorten vragen als de vier fases zijn dat hiermee een ‘pull’ gecreëerd wordt. Dus in plaats van producten of diensten op te dringen, ontwikkel je met de klant de behoefte. Je helpt ze in te zien dat de kosten van deze oplossing de moeite waard zijn omdat de baten deze overtreffen.

De SPIN methodiek werk ik straks verder uit. Voor de opbouw van het gesprek hanteer ik normaal gesproken een andere aanpak – het KLANT-acroniem – die ik voor een andere blog bewaar.

Kosten Baten in een service- of supportgesprek

In de inleiding schetste ik het al, aanleiding voor deze blog was een recente coachingsessie. Binnen de organisatie ontstaan in het servicegesprekken mogelijkheden om ook een mate ververkoop toe te passen omdat niet alle service ‘om niet gedaan’ wordt. Ook leggen klanten vrij gemakkelijk een vraag op tafel totdat ze zien wat het kost. Dit betekent dat medewerkers met regelmaat goed in kaart brachten wat de klant wilde, dit uitwerkte en dan te horen kregen dat de oplossing te duur was. Met andere woorden, de weegschaal kosten versus baten sloeg bij de klant niet goed uit. Er lag te veel gewicht in het schaaltje van de kosten.

Dit speelt ook spelen in klantenserviceomgevingen waar klanten niets hoeven te betalen maar waar een oplossing voor een probleem een zekere inspanning van de klant vraagt. Als deze inspanning te groot is, of in de perceptie van de klant niet opweegt tegen de baten (nuttige effecten) dan kan je je als medewerker nog zo inspannen maar het antwoord blijft een ‘nee’. Alternatief is dat de klant wel ‘ja’ zegt, maar uiteindelijk toch ‘nee’ doet en bijvoorbeeld niet meer reageert het mailtje wat je nog stuurt voor een schriftelijke bevestiging.

Oplossing of status quo?

Wat je verder vaak ziet bij dit soort servicegesprekken waarin de klant de geboden oplossing niet accepteert, is dat de klant de geboden oplossing ziet als een ja/nee vraag. Dit is natuurlijk niet terecht. De klant heeft immers de keuze tussen twee alternatieven: De huidige situatie handhaven versus de geboden oplossing. Als de klant de geboden oplossing niet accepteert is het voordeel (de baat, het nuttige effect) van deze oplossing blijkbaar nog niet voldoende of anders gezegd. Misschien zien ze nog niet afdoende in hoe nadelig het is om vast te houden aan de status quo.

Door SPIN te gebruiken kan de medewerker niet alleen goed in kaart brengen wat de situatie is en de ervaren problemen zijn maar ook waar de speelruimte zit qua oplossing. In gespreken zie je dat medewerker, ook als passen ze LSD nog zo goed toe en zijn ze nog zo empathisch, niet verder komen dan de probleemvragen. De implicatievragen, laats staan de nuttige effect vragen blijven achterwege. Kortom de S en P dat komt wel goed, maar in de I en de N zitten de uitdaging.

Daardoor wordt de klant onvoldoende meegenomen en blijft de weegschaal in het voordeel van de kosten doorslaan of op zijn best in balans maar ja, is dat voldoende noodzaak tot verandering? Waarschijnlijk niet want ook die inspanning die nodig is voor verandering weegt mee aan de kostenkant en kan een objectief neutrale weegschaal alsnog door laten slaan naar de kosten kant.

Lees hiervoor ook de blog: De strijd tussen gemak en moeten.

SPIN Selling in een notendop

Voor hen die meer willen weten adviseren we nadrukkelijk het boek. Hier een korte schets van de vier soorten vragen:

Situatievragen helpen medewerker om goed te begrijpen hoe het plaatje er bij de klant uitziet. Hiervan kun je er niet genoeg stellen aan het begin van een gesprek. Ook al denk je dat wat in je systemen staat al een compleet plaatje geeft, onderzoek of dit aansluit bij de actualiteit en, nog belangrijker, de perceptie van de klant.

Voorbeelden van vragen zijn:

Wanneer is het stuk gegaan?
Gebruiken ook andere collega’s/gezinsleden het product?
Hoe vaak gaat X in storing? / Hoe vaak moet u X herstarten?
Wanneer heeft u voor het laatste hierover contact gehad? (deze ter ondersteuning van uw uiteraard uitmuntend opgebouwde CRM-systeem waarin u dit verifieert. Wil je hierin sturen? Stel dan de vraag: Klopt het dat u begin oktober nog contact hierover heeft gehad?)
Hoe vaak is dit al gerepareerd?
Door wie s het gerepareerd?
…

Probleemvragen helpen om te onderzoeken hoe de klant de situatie ervaart. Wat speelt er qua frustraties. Welke emoties spelen er? Deze belangstelling gaat de feiten voorbij en zorgt ervoor dat er betrokkenheid ontstaat bij de klant. De klant voelt zich letterlijk en figuurlijk gehoord.

Voorbeelden zijn:

Hoe heb je sinds het stuk is …….?
Wat vinden de collega’s/de kinderen ervan als het niet goed werkt?
Hoeveel tijd kost het herstarten?
Hoeveel heeft u uitgegeven aan de reparaties?

Rackham hanteert Situatievragen en Probleemvragen in de onderzoeksfase van het gesprek. Vaak breng je hiermee de kosten in kaart van de huidige situatie.

Implicatievragen helpen de klant bewust te worden van de samenhang tussen de situatie en het ervaren probleem. Hier maak je de kentering van de kosten van de huidige situatie naar de waarde, de baten van de geboden oplossing.

Rackham toonde aan dat best presterende vertegenwoordigers vier keer zo veel implicatievragen stellen als hun gemiddeld presterende collega’s. Bijkomend voordeel is dat klanten implicatievragen stimulerend vinden. Het zet ze aan het denken.

Wat zou het betekenen als X weer werkt?
Welke tijdsbesparing …..?
Als we hier een oplossing voor vinden, hoe vaak zou je die dan gebruiken?
Hoeveel kan u besparen met een nieuwe …..?

Nuttige effectvragen helpen om te onderzoeken wat de daadwerkelijk baten zijn van de te bieden oplossing. Dit gaat verder dan het wegstrepen van de kosten van de huidige oplossing. Waarschijnlijk zijn er nog additionele baten te inventariseren die kunnen helpen om de weegschaal eenduidig in het voordeel van de geboden oplossing uit te laten slaan.

Soms wordt dan ook duidelijk dat de bandbreedte voor een oplossing niet groot genoeg is. Dan blijft dus de huidige situatie gehandhaafd, of kan onderzocht worden of de klant met een ‘tussenoplossing’ genoegen kan nemen. Hoe dan ook helpt het doorlopen van deze stappen de klant in de beeldvorming waarmee commitment verkregen wordt, of dit nu is voor de oplossing of het handhaven de huidige situatie.

De vragen sturen de klant naar de oplossing maar het is nog niet noodzakelijk om de oplossing te benoemen. Ook zet het ze aan het denken over de situatie waarin de oplossing er al is. Aangezien mensen avers zijn van verlies (zie Beïnvloed gedrag, beïnvloed resultaten) grote kans dat de klant geen ‘nee’ meer zegt tegen de oplossing.

Voorbeelden zijn al dan niet met een zeker sturing/suggestie:

Zou dat rust geven?
Wat kunnen u en uw collega’s/ kinderen doen met de tijd die overblijft?
Hoe fijn zou het zijn om……?
Dan kunt u weer gerust …..

Meer hierover leren?

Een blog van krap drie A4-tjes is natuurlijk veel te kort. Wilt u meer weten over de methodiek? Kijk dan eens bij managementboek of bol.com naar de boeken van Rackham.

Wat zou het u of uw medewerkers opleveren als ze met deze vaardigheid klanten beter weten te winnen voor een oplossing?

En hoe vertaalt deze tijdsbesparing of toenemende medewerker en klanttevredenheid zich naar betere omzetcijfers?

Neem gerust contact op om hier verder over te sparren.

De medewerker op 1?

30 januari 2022 / Hans / Geen reacties

Beste Zorgbestuurder/Zorgdirecteur,

Heeft u wel eens stilgestaan bij de vraag/het dilemma wie nu eigenlijk in uw organisatie het belangrijkst is: uw cliënten of uw medewerkers? De afgelopen jaren kon je geen management artikel lezen, of men had het wel over het centraal stellen van de klant in de organisatie. Zeer weinig werd geschreven over hoe belangrijk uw medewerkers in de organisatie zijn. Zien we de medewerker dan als een vanzelfsprekendheid? Een noodzakelijkheid om de organisatie “te laten draaien”? Nee toch?

Als iets de Coronacrisis in met name de zorgsector duidelijk heeft gemaakt, is het wel hoe belangrijk het is dát er voldoende zorgmedewerkers zijn en dat we ze optimaal moeten inzetten en faciliteren om zodoende juiste zorg aan de juiste cliënten te kunnen verlenen.

Verzuimcijfers

Doet u dit niet, dan zullen de verloop- en verzuimcijfers, die de afgelopen jaren in menig zorgorganisatie al meer dan gemiddeld waren, niet lager worden maar alleen maar als een last in uw KPI sheet naar boven blijven komen. Neem hierbij ook nog de steeds maar toenemende arbeidsmarkt schaarste in de zorg en de urgentie is groot en wordt alleen maar groter.

Anderzijds krijgt u ook te maken met snel veranderende cliënten en de omgeving rondom de cliënt, zoals de huisarts, familieleden en mantelzorgers. De cliënt en omgeving gaan meer en meer van uw organisatie verwachten. Niet alleen qua uitstekende zorgverlening maar het begint als met uw vind- en bereikbaarheid.

Digitale kanalen en innovatie

De cliënt en zijn omgeving zoekt steeds vaker via digitale kanalen een weg om met uw organisatie te communiceren, van het moment dat men zich aan het oriënteren is voor zorg tot en met de levering van de zorg. De nieuwe generatie cliënten hebben allemaal een mobiele telefoon of tablet en weten hoe apps werken.

Voor meer en meer cliënten is communiceren via beeldtechnologie, zoals WhatsApp en FaceTime, daarmee gesneden koek. De Coronacrisis heeft het gebruik van beeldbellen ons in no time bijgebracht, dus communiceren op afstand is onder ons en gaat nooit meer verdwijnen. Hetzelfde geldt voor andere digitale ontwikkelen die u dwingen om breder te kijken naar de rol van innovaties in de zorg.

Vragen die u zich moet stellen:

In hoeverre zijn uw organisatie en uw medewerkers al voorbereid op deze nieuwe vormen van communicatie?
In hoeverre is uw organisatie in staat om in te spelen op deze veranderende cliënt?
Hoe staat het met het verandervermogen van uw organisatie?
In hoeverre zijn uw medewerkers al digitaal genoeg onderlegd om met de nieuwe generatie cliënten te communiceren?
In hoeverre bent u in staat op nieuwe zorgtechnologie/innovaties te investeren, deze te omarmen en structureel in te zetten in uw organisatie?

Medewerker op 1?

Als we teruggaan naar de eerste vraag wie nu belangrijker is in uw organisatie, de cliënt of uw medewerker, dan is de conclusie dat ze beiden even belangrijk zijn en zult u als bestuurder/directeur uw focus op beiden moeten houden om uw organisatie klaar te gaan maken voor de volgende stap. Dit is een grote uitdaging die vraagt om een verandering van uw organisatie, de cultuur en vraagt derhalve ook ander leiderschap van u.

De cliënt staat centraal maar uw medewerker staat op 1. Het is aan u om de juiste knoppen op de juiste manier te bedienen.

En nu…?

Deze inleidende blog – uit een serie van vier – werpt een aantal vragen op. De tweede blog gaat verder in op het optimaal faciliteren van de medewerker. In een derde blog komt de cliënt verder aan bod en in het vierde en laatste blog uit deze serie beschrijven we de onderliggende samenhang beschreven tussen cliënt en medewerker, waarom deze even belangrijk zijn en ook op dezelfde wijze behandeld dienen te worden.

Ik schreef deze blog samen met Roland Beerens (Beerens Interim Management en Advies). We hebben meer dan 25 jaar ervaring in het adviseren en inrichten van klantgerichte omnichannel oplossingen in meerdere sectoren.  De afgelopen jaren hebben zij voornamelijk in de zorgsector gewerkt aan het klantgerichter maken van interne organisaties.
Indien u graag een kennismakingsgesprek wilt om over bovenstaande verder te praten, neem dan contact met ons op.

Vijf tips om schaars personeel te behouden

5 januari 2022 / Hans / 2 reacties

Personeelsschaarste is een van de uitdagingen voor 2022. Het is lastig geschikt personeel te vinden met als gevolg, zeker in de lager betaalde banen dat de uurlonen oplopen, ook in de contactcenters. De vraag is of meer euro’s per uur de oplossing is of dat er nog andere opties zijn in de omgang met de personeelsschaarste. Immers, als een medewerker voor jouw baan en bedrijf kiest vanwege het salaris, is de overstap naar een andere job en organisatie snel gemaakt als die meer salaris biedt.

Chief People Officer Teuila Hanson van LinkedIn schetst vier aandachtgebieden voor leidinggevenden ook naar aanleiding van de door Covid-19 geforceerde veranderingen. Ik voeg een lokale saus toe bij haar vier aandachtspunten. Tot slot introduceer ik een vijfde aandachtspunt specifiek voor personeel van contactcenters.

Dat het in de contactcentersector een aandachtspunt moet zijn mag blijken uit bijvoorbeeld dit artikel op Nu.nl over de verdiensten van contactcentermedewerkers. Daarin is sprake van ongeveer een tientje per uur. Picnic maakt voor het werven van de inpakkers en bezorgers van boodschappen en reclame met bijna 12 euro per uur en vist ongetwijfeld in dezelfde vijver.

1. Interne mobiliteit en talentontwikkeling

LinkedIn zag een toename in het aantal mensen dat van baan veranderde in 2021. De combinatie van schaarste aan personeel, het thuiswerken of in sommige sectoren thuiszitten door een lockdown, de focus op gezondheid en de naasten heeft medewerkers aan het denken gezet: Wat wil ik nu echt? Dit kan gaan over inhoud, flexibiliteit, salariëring etc.

Het is cruciaal voor bedrijven om bij personeel waar de vraag “Wat wil ik nu echt?” speelt vroegtijdig te onderkennen. Stappen in een carrière worden vaak gemaakt door van werkgever te veranderen. Wat kan de organisatie, als ze de vraag onderkennen bij medewerkers bieden in termen van talentontwikkeling? Wat heeft de medewerker nodig om zich te ontwikkelen? Om invulling te geven aan het antwoord op de vraag?

De kreet ‘Swicht careers, not companies’ komt dan naar voren. Binnen UBER is een op de vijf reqruiters intern actief in plaats van mensen naar binnen te halen uit de markt.

2. Focus op (mentale) gezondheid personeel

Voor veel medewerkers is het zoeken naar een nieuwe balans in werk-privé, niet in de laatste plaats doordat de werkplek nu vaker thuis is. Daarbij komt dat met de coronapandemie een focus is gekomen op lichamelijke gezondheid. Uit onderzoek blijkt dat mensen meer zijn gaan wandelen en pre-corona was er sprake van veel burn-out klachten. Hoewel TNO een kleine afname rapporteert, waren er in 2020 nog steeds 1.2, miljoen (!) werknemers met burn-outklachten.

Wat kan de organisatie bieden anders dan een obligaat fruitmandje bij de receptie of op de afdeling? Denk aan overlegvrije dagen. In Nederland zien we met het parttime werken dat het aantal overleggen op woensdagen en vrijdagen lager uitvalt dan op andere dagen waardoor je ‘eindelijk eens toekomt aan de actiepunten’ of ‘gewoon je werk doen’ (niet mijn woorden, opgetekend in contacten met anderen).

Met het thuiswerken is dit een extra aandachtspunt omdat je afspraken achter elkaar doorgaan. Je hebt niet het loopje van het ene overleg naar het andere overleg. Je komt niet langs de koffieautomaat en hebt geen informeel gesprek in de koffiebar van het bedrijf.

Ruimte tussen gesprekken

Welke andere ondersteuning kan een organisatie bieden? Is er ruimte voor sport op het werk? Kan een bedrijf therapie aanbieden? Een leidinggevende kan het voorbeeld geven door afspraken in te plannen van 50 minuten in plaats van een uur. De nieuwste versies van Outlook ondersteunen dit met een instelling (zie nabrander aan het einde van het artikel). CEO Sid Sijbrandy van Gitlab zegt in NRC hierover als alternatief voor een afspraak van een half uur:

„Ik vind het heel belangrijk dat afspraken precies op tijd beginnen. Tussen afspraken heb je even tijd nodig, om wat drinken te halen of je kat eten te geven, dus vergaderingen precies achter elkaar plannen werkt niet. Zo kom ik op die 25 minuten.”

Bewegen

Overweeg ook eens om af te spreken bij de receptie om een bila wandelend te doen. Vraag je verder af of het zoombeeld echt nodig is. Zo niet, dan kan het overleg telefonisch zodat je ook wandelend kan overleggen.

Qua randzaken kan een organisatie kijken hoe medewerkers ontlast kunnen worden. Welke randzaken kan je wegnemen of beter stroomlijnen zodat een medewerker meer bezig kan zijn met wat hij/zij echt leuk vindt? In de zorg horen we vaak over regeldruk en papierwerk wat afleidt van hetgeen waarom mensen voor het werken in de zorg kozen, namelijk bezig zijn met het bieden van geven van aandacht en zorg aan de cliënt.

Dus aandachtsgebied twee is: Focus op het welbevinden van de medewerker.

3. Gelijkheid

Het derde aandachtspunt is gelijkheid op de werkvloer. Natuurlijk hangt dit ook samen met het voorgaande punt als personeel ervaart dat de ze achtergesteld worden om geslacht, levensovertuiging, leeftijd, etniciteit of beperking komt dit het welbevinden niet ten goede.

Helaas blijkt dat de pandemie op de ontwikkeling naar gelijkheid een negatief effect had. Zo is de situatie voor vrouwen volgens pwc terug op het niveau van 2017 en dat is niet positief. Waar bedrijven per 1 januari gehouden aan een vrouwenquotum in de top gaat dit over alle niveaus en ook over meer dan alleen gender. Achternaam, hoofddoek, tattoe of ercing: Het mag geen verschil maken.

Sterker nog, benader het eens van de andere kant: Wat als de organisatie zich juist richt op bijvoorbeeld mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’? Mogelijk vraagt het werven, opleiden en inpassen in de omgeving meer inspanning. Dit kan zich terugverdienen (als financiën hier al een drijfveer mogen zijn) in loyaliteit en daarmee een langer dienstverband.

4. De ‘hybride’ werkplek

De werkomgeving was al aan het veranderen en met het massale thuiswerken stonden veel kantoortuinen leeg. Voor leidinggevenden en facilitaire managers een wekker die afging. Het gebruik van vierkante meters kan anders, of misschien beter: Moet anders.

Een extreem voorbeeld is het al genoemde Gitlab. Deze organisatie heeft helemaal geen kantoor en ook nooit gehad. Dit is voor de meeste bedrijven, en waarschijnlijk ook veel medewerkers, nog een brug te ver. Los van het aspect dat het niet voor ieder bedrijf haalbaar is. Wat Gitlab aangeeft te missen is het informele, sociale contact nu ze door Covid niet eens in de zoveel tijd ergens ter wereld bij elkaar kunnen komen.

Dit sociale contact is ook een geluid dat ik afgelopen jaar met regelmaat hoorde als ik mensen sprak over het thuiswerken. Een ander argument voor het werken op kantoor was de juiste werkplek (en de rust even niet de kinderen op de achtergrond te horen) en de verandering van omgeving. Ondanks deze argumenten voor het werken op kantoor, lijkt het thuiswerken een blijvertje volgens onderzoek van TNO.

Al met al betekent dit voor de werkplek ‘op kantoor’ dat deze in moet spelen op die behoefte van het personeel: het ondersteunen van sociale contacten en tegelijkertijd concentratie werkplekken met perfecte aanpasbare stoelen en bureaus. Of in plaats van gewone bureaustoelen wat dacht je van kniestoelen, zadel- of wiebelkruk, zitballen of deskbikes die de gezondheid (aandachspunt 2) ten goede komen?

En laten we eens wat verder kijken. Dan speelt het vraagstuk van AR of zelfs VR (augmented en virtual reality). Meta (voorheen Facebook) zet in op de Metaverse en ook Google lijkt weer met nieuwe energie te werken aan een nieuwe versie van de Google Glass. Wat betekent dit voor het kantoor?

5. Empowerment van personeel, en dan echt…

Het vijfde punt dat ik toevoeg gaat over empowerment of welke term we er ook op moeten plakken. Geef medewerkers de ruimte om invulling te geven aan hun eigen werk. Dit speelt dan over twee assen: inhoudelijk en functie gerelateerd.

Ten aanzien van het inhoudelijk aspect zijn er al veel stappen gezet. Meer en meer krijgen medewerkers kaders waarbinnen ze bijvoorbeeld coulance kunnen toepassen en de klant tegemoet kunnen komen. De ervaring leert dat dit de klantbeleving en werkvreugde ten goede komt en vaak ook nog goedkoper is dan de medewerker beknotten in hun handelen voor de klant.

Dit aandachtspunt richt zich meer op de vrijheid waarmee de medewerker het werk en de functie kan invullen. Los van het salaris speelt nog een belangrijke andere component mee in de werkomgeving, de intensieve menshouderij.

Afhankelijk van het soort contacten zijn de contactcentermedewerkers:

administratieve medewerkers (factuurvragen, polisinformatie),
marketing medewerkers (productvragen),
accountmanagers (abonnementsvragen, commerciële vragen),
installateurs (technische vragen)
etcetera

Vergelijk nu hoe roosters worden vastgesteld inclusief pauzes en de mate waarin contactcenter personeel gemonitord wordt met andere afdelingen. Op de gemiddelde administratieve of marketingafdeling heeft een medewerker veel meer vrijheid in het plannen van zijn werkzaamheden.

Waar vanuit efficiëntie optiek te rechtvaardigen is hoe contactcenters worden bestuurd, heeft dit invloed op de werkbeleving. Hoe kan de organisatie contactcenters gelijkwaardig behandelen als de medewerkers op een administratieve of marektingafdeling?

Verklein het probleem van de schaarste

Met bovenstaande vijf aandachtsgebieden lossen de personeelsschaarste niet op. Ze kunnen wel helpen om medewerkers beter te binden en beter in hun vel te laten zitten of ze nu thuiswerken of dat ze bij elkaar komen op kantoor. Daarmee reduceert het (ongewenste) verloop en verzuim. Ook kan de populatie van het contactcenter een ideale kweekvijver zijn voor de rest van de organisatie. Op die manier wordt de schaarste voor jouw organisatie in ieder geval een minder nijpend probleem.

Nabrander: Outlook instellen voor kortere afspraken

Ook je afspraken standaard iets korter in de agenda plannen? Hier het stappenplan hoe Outlook dit ondersteund:

Open Outlook
Klik vervolgens:
- linksboven op Bestand
- Opties
- Agenda

Je bent nu in onderstaande scherm. Als je de nieuwste versie hebt, zie je hier bij Agenda-opties de mogelijkheid de kortere afspraken in te stellen.

Vink Afspraken en vergaderingen verkorten aan
Kies met hoeveel minuten je het overleg wilt verkorten
Bevestig jouw aanpassing rechtsonder met OK

Afbeelding boven het bericht op basis van pixabay

Woorden waardoor klanten bij je weglopen

26 november 2021 / Hans / Geen reacties

Een artikel over taalgebruik op fastcompany.com, Six Words And Phrases That Make Everyone Hate Working With You, inspireerde me in de keuze voor deze kop: . Dit is een goede kop om de aandacht te trekken die ik met plezier omgezet naar de context van een klantenservice. Laten we hetzelfde doen met de kreten uit de oorspronkelijke blog.

Geen probleem (no problem)

Hij lijkt zo onschuldig. Een klant belt met een vraag of de medewerker iets kan regelen of nakijken. Dan lijkt ‘Geen probleem’ een mooie passende reactie. Daar is een kanttekening bij te plaatsen.

Ten eerste is dit een voorbeeldje in de categorie “Denk niet aan de roze olifant”. ‘Geen’ horen we niet, ‘probleem’ wel.

Ten tweede impliceert de medewerker onbewust dat de vragensteller een probleem heeft opgeroepen waar de medewerker niet moeilijk over wil doen.

Ten derde is er nog een ander risico. Zegt een medewerker dit ook al een vraag uitdagend is? Waarschijnlijk niet. Vermoedelijk wordt er dan door gevraagd. Als bij dit doorvragen goed gebruik wordt gemaakt van LSD voelt een klant zich een stuk beter gehoord en begrepen dan met een ‘geen probleem’.

Het is wat het is/ Het is niet anders (it is what it is)

Los van dat deze frases inhoudelijk nietszeggend zijn, stralen dergelijke opmerkingen berusting en daarmee desinteresse uit. Ik hoef niet uit te leggen dat desinteresse niet wenselijk is bij een klantenservice.

Pissed Off

Deze heb ik niet vertaald. Niet omdat ik de netjes ben opgevoed en geen Nederlandse variant ken. Mijn reden ligt ergens anders. Ik denk dat klantenservicemedewerkers dit soort terminologie niet snel gebruiken in een gesprek met de klant. Waarom deze term volgens het oorspronkelijke stuk niet in het voordeel werkt van diegene die dit soort woorden gebruikt is meervoudig:

Over zichzelf: “Ik ben [….] omdat mijn pauze erbij inschoot” straalt uit dat medewerker boos en niet coöperatief is;
Over anderen: “Ik nu een beller en die was……” is enerzijds een vorm van kritiek van de medewerker op de klant. Het kan ook een signaal zijn dat de medewerker niet goed snapte waar de frustratie van de klant vandaan kwam.
Over het effect van eigen gedrag op anderen: “Ik nu een beller en die was……” kan ook een reflectie zijn dat de medewerker er niet in slaagde om deze boosheid weg te nemen of mogelijk zelf de oorzaak was van de boosheid.

Met name opmerkingen over de gemoedstoestand van de klant, dus bullet twee en drie, zijn in verschillende vormen te horen op de werkvloer.

Dat kan niet (can’t)

Zeg niet wat niet kan. Zeg wat wel kan. Dus in plaats van: “Ik kan geen bedrag terugstorten” gebruik “Wat ik kan doen….”. Natuurlijk moeten medewerkers hiervoor wel speelruimte krijgen. Meer hierover in de blog ‘Formuleer positief’.

Hoop (Hope)

In bepaalde contexten is dit verder zo mooie hoopvolle woord een vorm van twijfeltaal: “Ik hoop dat het lukt (om een afspraak te maken)”. Straal zekerheid uit door te zeggen: “Ik ga een afspraak voor u maken”. Dat daar nog haken en ogen aanzitten en dat het niet past op een tijdstip wat de beller wil is stap twee.

Het helpt als medewerkers vroegtijdig kaders aangegeven om verwachtingen te managen (zie tip 3 in deze blog). Bijvoorbeeld: “U ziet ook de berichten over de druk op de zorg, daarmee is de wachttijd helaas (klachtverzachter) langer dan u gewend bent. Laten we kijken welke afspraak ik voor u kan maken.”

Voorbeelden van andere woorden die afbreuk doen aan de zekerheid van spreken zijn ‘in principe’, ‘eventueel’ of het stopwoordje ‘even’.

Andere woorden die klanten wegjagen

Natuurlijk zal één keer het gebruik van dit soort woorden er niet voor zorgen dat klanten gelijk bij u weglopen.

Waar het om gaat is dat taalgebruik invloed heeft op de klantbeleving en behalve deze woorden zijn er vast nog veel meer ‘jeukwoorden’ (en dit is er misschien al een) die bewust of onbewust de klant beïnvloeden in de beeldvorming over uw organisatie.

Let op het taalgebruik in coachings, het eigen taalgebruik en het taalgebruik bij medewerkers onderling op de werkvloer. Mensen nemen hele gemakkelijk woorden en zinsnedes van elkaar over, ook de verkeerde. Afleren kost dan vaak meer energie.

Wat is voor u een jeukwoord? Een term die niet past op uw klantenservice? Ik hoor ze graag. Bel me of gebruik het contactformulier. De leukste reacties/bijdragen kan ik terug laten komen in een nieuw artikel. Dit kan met bronvermelding of anoniem.

Ik hoop op veel reacties(-;

Afbeelding via pexels.

Digital human en empathie

8 november 2021 / Hans / 1 reactie

AI, Empathie, Gezondheidszorg, Luisteren, Zorg

Op zondagavond 7 november zond de VPRO de tegenlicht documentaire ‘De digimens’ uit, de digital human. Welke rol speelt empathie bij de interactie tussen mensen en de digitale gesprekspartner? Wat zijn de voordelen maar ook de (maatschappelijke) nadelen van inzet van de digital human?

Natuurlijk is de ontwikkeling en de inzet van robotica in klantcontact niet nieuw meer. Inmiddels heeft het gros van de consumenten wel een keer ervaring opgedaan met een chatbot. De voorbeelden uit de zorg in deze docu gaan een stap verder.

_{Bekijk uitzending online (tekst loopt door onder video)}

De beperking van een robot

Wat opvalt bij de cliënt die de robot ‘gebruikt’ is dat de dialoog nog ongelijk is. De robot spreekt, de cliënt moet antwoorden geven op een scherm. Daarmee zie je ook dat de client dus naar het scherm kijkt en niet naar de ‘expressie’ van de robot.

Hier zie je duidelijk dat de praktijk van alledag nog niet zo ver is al de hoogwaardige visuele voorbeelden die in de documentaire ook gebruikt worden. Deze voorbeelden zijn mooie artist impressions of toepassingen in een lab omgeving.

Ook heeft een robot (nog) een fysieke beperking. Deze is nog niet overal inzetbaar. Niet in de laatste plaats omdat de hardware zorgt voor een kostenaspect en een beperking in de schaalbaarheid qua aantallen. Hier komt de ‘digital human’ om de hoek kijken die alleen gebonden is aan een scherm of projectie-mogelijkheid.

Vrijheden

Hoewel een digital human dus vrijheden biedt is het interessant om te zien hoe (voor)oordelen toch nog een rol spelen bij het kiezen van een passende digitale vorm. Zo zegt een van de mensen in de documentaire bij zorg te denken aan een vrouw. Dit is een stereotypering waar we als mens blijkbaar nog niet overheen kunnen stappen. Qua uiterlijk helpt de techniek vooroordelen te vermijden door een raciaal agnostisch uiterlijk te bieden blijkt uit de documentaire.

Het gevoel achter de vraag

In klantcontact kennen we het fenomeen ‘de vraag achter de vraag’. Vanaf nu kunnen we daaraan toevoegen het ‘gevoel achter de vraag’. Techfilosoof Alix Rübsaam geeft aan dat de huidige stand der techniek het mogelijk maakt dat mensen gehoord worden. Iemand luistert naar je en je krijgt antwoord (zie het Zweedse voorbeeld van Betsy in de documentaire). Zoals Alix aangeeft is de reactie echter de uitkomst van een som waarvan de mens de input geeft. Is dit spel van actie en reactie voldoende? Volgens Alix als het gaat om klanten het gevoel te geven gehoord te worden wel. Die illusie van gehoord worden ontstaat doordat de reactie van de computer past bij wat we verwachten of misschien zelfs willen horen. Zeker als de computer daarbij het voordeel heeft dat die alle tijd voor je kan hebben waar een medewerker tijdsdruk voelt. Dit is nog niet het ‘echte gehoord’ worden waar een mens invulling aan kan geven.

Het risico van de uitval of bias

De techfilosoof stipt ook aan dat de inzet van AI een risico met zich meebrengt. Hoe zorg je ervoor dat iedereen een gelijke kans heeft in het gebruik van AI? En hoe voorkom je dat de AI niet alleen doorontwikkeld op wat wel werkt en niet daarmee een extra drempel opwerpt voor mensen die uitvallen.

Interessant is te zien hoe ontwikkelaars en beleidsmaker bij een Nederlandse zorginstelling samen besluiten over hoe de digital human eruit zou moeten zien (raciaal agnositisch maar wel vrouw) en moet klinken. De groep is erg ‘wit’ en vermoedelijk ook hoogopgeleid. Dit roept de vraag op in hoeverre ze representatief is voor de doelgroep, de klanten van de zorginstelling. Een vraag die tegen het einde van de docu nog wordt beantwoord (-;.

Doen alsof

Uiteindelijk zit de essentie erin dat een van de eigenschappen van mensen is dat we empathie kennen. Zoals de van Dale het omschrijft:

empathie (de(v.)) het zich inleven in de belevingswereld van anderen, het zich kunnen verplaatsen in de gevoelens of gedachtengang van een anders

Dit is iets wat de computer per definitie niet kan. De computer kan op zijn hoogst het reacties laten zien die suggereren dat de computer empathisch is omdat dit de reacties zijn die we kennen van mensen die empathisch reageren.

Daarmee doet de computer dus per definitie ‘alsof’. De computer kan dit ook heel efficient doen maar het blijft nep en de computer wordt zeker geen mens. Dat is de reden waarom techfilosoof Vincent Müller moeite heeft met de term ‘Digital human’.

Bijvangst

Interessant is het punt dat Müller aanstipt dat bij interactie tussen zorgpersoneel en cliënten er ook sprake is van een vorm van bijvangst. De cliënt kan iets vertellen wat niet direct past in het ‘standaard verhaal’ maar wat vanuit zorg wel relevant is. Hoe pikt de AI dit op als deze techniek daar niet in getraind is? We moeten er niet aan voorbij gaan dat ook medewerkers dit soort signalen niet altijd oppikken. Zeker als de communicatie ad hoc is (zie ook het artikel over ‘communicatie doe het structureel‘ in de zorg).

De maatschappelijke vraag

Een andere vorm van bijvangst is een belangrijk maatschappelijke vraagstuk. Als je erin slaagt bepaalde taken te automatiseren, zet je dit dan in om de mens weg te automatiseren of zoek naar een andere toepassing van de vrijgekomen arbeidskrachten? Hierin is de bijvangst, of soms zelfs het hoofddoel, het bedrijfseconomische resultaat. De woordkeuze van Müller maakt duidelijk waar zijn voorkeur ligt.

De ‘down side’ van mensen

Het is mooi hoe de makers tegenover de negatieve aspecten die Müller benoemt het perspectief van de Zweedse wetenschapper tegenoverzetten. Ook de mens heeft ‘slechte kanten’ die zij gezien heeft als vluchteling uit Bosnië. Ook laten de makers de wetenschapster uit Hong Kong reflecteren op de vooroordelen bij mensen en de beperkingen die dit met zich meebrengt zoals ik hierboven schetste.

De risico’s van data

Tot slot roept het gebruik van digital humans nog de vraag op hoe we omgaan met de data die digital humans verzamelen. Deze data is nodig om de AI te kunnen laten leren dus zonder verwerking van data kan per definitie niet. Ook kan een systeem meer data tegelijk processen en gedetailleerder verwerken dan een mens. Dit roept verschillende ethische implicaties op.

Uiteindelijk is de virtuele agent beter

In 2018 schreef ik samen met Jan van der Weijden een artikel waarin we betogen dat (op termijn) de computer beter wordt in klantcontact dan een mens. Ons argument? Een AI-agent kan veel sneller leren op basis van veel meer data dan dat een menselijke agent dat kan. Daarmee is de computer veel beter in staat om ‘passende reacties’ te produceren. De computer wordt daarmee zo goed in het doen alsof dat de computer daarin beter presteert dan een mens. Al is het maar dat een mens met zijn beperkingen om te beginnen eerst de signalen moet kunnen oppikken om passend te kunnen reageren.

Natuurlijk is ons artikel bedoelt om het vraagstuk op scherp te zetten. Het is aan de lezer om dan na het lezen achter de titel ‘Uiteindelijk is de virtuele agent beter’ een uitroepteken (!) of een vraagteken (?) te plaatsen. Ik ben benieuwd wat het bij u wordt na het zien van de documentaire en het lezen van het artikel uit de archiefkast.

Afbeelding boven het bericht Gerd Altmann from Pixabay

AI, Empathie, Gezondheidszorg, Luisteren, Zorg

Verder lezen? Klik op bovenstaande tags voor gerelateerde berichten of browse door de meest gelezen berichten hieronder.

De klachtverzachter

15 juli 2021 / Hans / 1 reactie

Coaching, Gesprekstechnieken, Klacht, Training

Laatst mocht ik binnen een paar dagen in twee totaal verschillende omgevingen met de medewerkers aan de slag met ‘klantgericht communiceren’. Hoewel ze van elkaar verschilden als dag en nacht hadden ze één ding gemeen. De noodzaak tot het inzetten van de klachtverzachter.

De ene organisatie was klein van schaal. Ze kennen de klanten persoonlijk en ze leveren support op de software die hun klanten gebruiken. Daarbij loopt het weleens anders dan de klant verwacht en dan volgt een telefoontje.

De andere organisatie is een zorginstelling. De klant is daar een stuk anoniemer en de medewerkers combineren telefoon vaak met baliewerk en ondersteuning van de artsen. Ook daar komt wel eens een kink in de kabel en ook dan volgt een telefoontje of de klant staat aan de balie.

Oplossingsgericht

Hoewel aanleiding en context verschilt, speelt in beide gevallen dat het gesprek begint met een boze klant. Aanleiding is iets wat (in de perceptie van de klant) fout is gegaan. Vaak trappen medewerkers in de valkuil om eerst naar hun eigen probleem toe te willen. Waar de klant een probleem heeft, de klacht, heeft de medewerker dat ook. Hun probleem is het gebrek aan informatie op dat moment.

Hun eigen probleem willen ze oplossen met behulp van het systeem. In het ene geval betekent dit: “Kan ik bij u inloggen / meekijken?” in het andere geval: “Mag ik uw geboortedatum?”. Deze oplossingsgerichte houding zie ik ook bij andere organisatie overal en dat is ook logisch want uiteindelijk is dat ook waar het op aankomt, het eigen probleem oplossen zodat ze het klantprobleem kunnen oplossen.

De intentie – klantprobleem willen oplossen – is goed en de aanpak werkt in de gros van de gesprekken. In het geval van een boze klant is de eerste uitdaging – laten we de open deur maar intrappen – niet inhoudelijk. Dat is de emotie van de klant. Zolang die niet weg is, zit deze emotie in de weg om te komen tot een oplossing en daar komt de klachtverzachter om de hoek kijken.

De ingrediënten van de klachtverzachter

We nemen voor het gemak even aan dat de medewerker de klant zijn verhaal heeft laten doen, met stemverheffing en eventuele krachttermen incluis. We gaan er vanuit dat de medewerker de klant niet heeft onderbroken met een van de bovenstaande vragen want dan hebben we het over schuurmiddel in plaats van een klachtverzachter.

De klachtverzachter is het adresseren van de emotie en de klant laten voelen dat je begrip hebt voor zijn of haar perspectief en de emotie die daarbij hoort. Deze klachtverzachter kan een of meerdere van de onderstaande ingrediënten bevatten:

Begrip tonen;
Belangstelling tonen door vragen te stellen, dit helpt de medewerker ook nog eens bij het eigen probleem, namelijk het krijgen van informatie;
Emotie benoemen;
Inhoudelijke essentie benoemen;
Vragen naar de verwachting/behoefte;
Waar nodig een excuus;
Zoeken naar begrip bij de klant voor het perspectief van de organisatie;
Volgende stap benoemen (inclusief het belang voor de klant)

Welke ingrediënten het beste werken? Dat is sterk afhankelijk van de context maar bovenal ook van (de communicatiestijl van) de klant en het verhaal dat de klant verteld (of schreeuwt).

Oefenen met de wasverzachter?

Het advies is om met deze ingrediënten te oefen in gesprekken waar geen sprake is van een (grote) klacht maar waar toch sprake kan zijn van (latente) onvrede. Zo wordt het gebruik van de ingrediënten vertrouwd.

En andere optie is natuurlijk om, zoals wij doen, in trainingen deze situaties op te zoeken. Aan dit artikel werkte ik samen met Johann, de trainingsacteur waarmee ik samenwerk. Wilt u zelf, of uw medewerkers een keer (laten) oefenen met de wasverzachter? Neem contact op en dan maken we graag kennis om af te stemmen hoe we dat voor u kunnen invullen.

Afbeelding is bewerking van StockSnap via Pixabay

Hoe gebruik je succesvol het speelveld voor communicatie?

31 mei 2021 / Hans / 3 reacties

Duidelijke kaders voor medewerkers zijn belangrijk om communicatie effectief in te kunnen zetten. In dit artikel gaan we in op de vier belangrijkste kaders. En je krijgt van ons vier tips om daarmee om te gaan. We gaan uit van het verpleeghuis, maar de kaders en tips zijn ook binnen andere sectoren goed toepasbaar. Dit artikel is daarmee een vervolg op “Communicatie, doe het structureel voor betere zorg”. Daarin pleiten wij voor een meer gestructureerde vorm van communicatie om optimaal welbevinden van bewoners in verpleeghuizen te kunnen bereiken.

Het speelveld binnen vier kaders

Een gesprek vindt plaats binnen kaders. Sommige denken vooral aan de mogelijkheden daarbinnen (glas half vol) anderen zien de beperkingen (glas half leeg). Wij zien vier typen kaders:

Regelgeving: Dit zijn wetten, verdragen en andere regelingen die aangeven wat je wel mag en wat je niet mag. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) is een veelvuldig genoemd voorbeeld. Andere voorbeelden zijn Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (Wkkgz) en Wet zorg en dwang (Wzd).
Organisatie: De organisatie schept kaders. Dit zijn de interne afspraken waar je je aan dient te houden.
Systemen: Dit is de techniek die van invloed is op de communicatie en in veel gevallen ondersteunend daar aan kan zijn. Ook maakt techniek veel mogelijk in de zorg, net zo goed als in het dagelijkse leven. Techniek kan dan een aanleiding zijn voor communicatie.
Maatschappij: Dit is de buitenwereld met alle veranderingen die daarin spelen. Als organisatie sta je niet op een eiland maar midden in de maatschappij die direct invloed heeft op de communicatie.

In het verpleeghuis zie je voortdurend communicatiemomenten waarbinnen de kaders merkbaar zijn.

Een voorbeeld van de kaders

Sinds 1 januari 2020 is de Wzd een feit (kader: regelgeving). De wet beschermt bewoners tegen onvrijwillige zorg. Verpleeghuizen moeten vastleggen wat hun visie is op vrijheid en zorg. Ook moeten ze een stappenplan vorm geven dat waarborgt dat alle mogelijkheden voor vrijwillige zorg in beeld zijn. Verpleeghuizen hebben interne afspraken gemaakt om het stappenplan structureel te doorlopen (kader: organisatie). In sommige organisaties wordt het doorlopen van het stappenplan technisch afgedwongen door de inrichting van het elektronisch cliëntendossier (kader: systemen).

Met technologie (kader: systemen) is veel mogelijk om zorg veiliger te kunnen maken (toezichtcamera’s, bewegingssensoren die signaleren als de bewoner uit bed komt en een afdelingsdeur die automatisch in het slot gaat als een bewoner in de buurt van de deur komt). Om deze techniek in te mogen zetten, moeten organisaties in veel gevallen het hiervoor genoemde stappenplan uit de Wzd doorlopen hebben. Uiteraard is er het perspectief van de familie van bewoners, die moet wennen aan de vrijheid die hun naaste nu krijgt die kan leiden tot risicovollere situaties (kader: maatschappij).

Onderstaande afbeelding laat zien hoe deze vier kaders het speelveld van communicatie bepalen:

Kaders voor communicatie speelveld — *Afbeelding: Het speelveld voor communicatie*

Grenzen verschuiven, zijn niet duidelijk of fictief

De beeldspraak en de afbeelding wekken de suggestie dat het speelveld vastligt. Niets is minder waar, de kaders schuiven! Kaders schuiven doordat de maatschappij en regelgeving veranderen, doordat intern andere afspraken worden gemaakt of doordat er aanpassingen in de systemen plaatsvinden. Daardoor kan het speelveld groter of kleiner worden. Veel organisaties leggen bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers lager in de organisatie. Het speelveld wordt dan groter. De vraag is of je dat als medewerker ook zo ervaart omdat de oude afspraak niet meer geldt en de nieuwe afspraak nog niet duidelijk is of vertrouwd voelt.

Doordat de kaders veranderen, en daarmee het speelveld, is soms onduidelijk wanneer je nog binnen de grenzen communiceert en wanneer erbuiten. Om risico’s te vermijden zien we dat vaak het zekere voor het onzekere wordt genomen. Maar daarmee beperk je jezelf mogelijk in je bewegingsvrijheid en blijft speelruimte onbenut.

Kaders in je eigen hoofd

Sommige grenzen aan het speelveld zitten, waarschijnlijk op basis van eerdere ervaringen, in je eigen hoofd of die van een collega: “Ik mag vast geen gebak laten bezorgen zodat we op afstand de verjaardag kunnen vieren”. Waar dit in het verleden misschien niet mocht, kan het zijn dat het beleid is aangepast en dat het nu wel mag. Als deze ‘oude grenzen’ bij het inwerken van nieuwe medewerkers worden overgedragen, ontstaat vanzelf op de afdeling een zelf gecreëerde beperking.

Zoals in het eerder genoemde voorbeeld over de Wzd zijn sommige grenzen hard. Als een bewoner zorg weigert, moeten zorgmedewerkers bekijken of er andere oplossingen zijn. Pas als het echt niet anders kan, mag je onvrijwillige zorg geven.

Vier tips voor communicatie binnen het speelveld

Tip 1: Zorg dat de grenzen bekend zijn

Het mag duidelijk zijn dat het belangrijk is dat je grenzen bekend maakt en dat is dan ook de eerste tip. Maak duidelijk welke grenzen onveranderbaar zijn (regelgeving). Bespreek als collega’s onderling welke mogelijk in je eigen hoofd zitten en welke misschien wel vastliggen maar met de juiste argumenten aan te passen zijn.

Let op dat het bespreekbaar maken van de grenzen voor jou en je collega’s geen reden is om niet naar jezelf te kijken waar je zelf nog kunt verbeteren. Voor leidinggevenden is het een uitdaging om het bespreken van grenzen te laten ervaren als faciliterend aan medewerkers in plaats van sturend bij hun werkzaamheden.

Soms is het ook een kwestie van eenvoudigweg omgaan met deze grenzen, ze te accepteren en te zoeken naar wat kan binnen die lijnen. En ja, dit vraagt dan om een verandering en inspanning van jou en je collega’s. Zowel bij het accepteren als de omgang met de verandering kan de leidinggevende faciliteren als (sport)coach.

Tip 2: Neem de grenzen als gegeven

De impact van deze lijnen op communicatie is dat gesprekken vaak lastig worden als je tegen grenzen aanloopt. Dat zijn de gesprekken waarin iets niet mag, of waarin iets juist moet en we de gesprekspartner in mee moeten krijgen.

Soms wil je dat de grens wordt opgetrokken. Maak intern bespreekbaar of dit kan en zo nee, waarom niet (zie tip 1). Besef dat je uiteindelijk altijd bij een grens van het speelveld komt. Welke gespreksvaardigheden zijn dan nodig om het gesprek toch in goede banen te leiden? Als je de lijnen als een gegeven neemt, dwingt dit om duidelijk te zijn in je communicatie. Geen twijfeltaal, geen: ‘sorry’, niet: ‘ik kan er ook niets aan doen’.

Wat ook helpt is om het tijdig te melden als het gesprek in de buurt komt van een grens, of er overheen dreigt te gaan. Zo leidt de grens niet als harde lijn tot een confrontatie, maar is er ruimte voor een zachtere landing waardoor een prettiger gesprek ontstaat voor jou en de bewoner of naaste.

Tip 3: Blijf ruim binnen de lijnen.

Laat het gesprek zo veel mogelijk afspelen rond de middenstip. Dit vraagt van jou als professional om de regie, de leiding te nemen in het gesprek. Sommigen interpreteren dit als de wil opleggen aan de ander, maar het betekent dat je je bewust bent van de dynamiek van het gesprek. Zo houd je met de juiste interventies de gesprekspartner in de buurt van de middenstip.

Tip 4: Zet de joker in.

Er zijn ongetwijfeld gesprekken waarin je met goede argumenten een uitzondering kan maken. Als professional kan je in die situatie het beste de afweging maken of het gepast is om het grijze gebied te betreden. Je zet de joker in en gaat over de grens van het speelveld, maar:

Waak ervoor dat dit niet gebeurt om van een lastige, mondige gesprekspartner af te komen. Want wie zegt dat zij die het hardste schreeuwen daadwerkelijk het meeste recht hebben op die uitzondering?
Benoem nadrukkelijk richting de bewoner of naaste dat het gaat om een uitzondering zodat geen precedenten ontstaan voor een volgende keer;
Registreer deze uitzondering en deel dit met collega’s zodat zij er ook van op de hoogte zijn.

Aan de leidinggevenden is het de uitdaging om deze kaders duidelijk neer te zetten maar ook een veilige omgeving te scheppen waarbinnen medewerkers het aandurven om als het nodig is, bij uitzondering, het grijze gebied op te zoeken en de joker in te zetten.

Het gesprek

Wij gaan graag met je in gesprek om te kijken welke kaders in jouw organisatie een rol spelen en ook hoe medewerkers toegerust zijn met vaardigheden om in een gesprek de gegeven tips te kunnen benutten. Het probleem zit immers niet zo zeer in het feit dat er grenzen zijn. Het komt erop aan hoe medewerkers er in het gesprek met bewoners en hun familie mee omgaan. Gebeurt dit op de juiste wijze? Dan zijn de grenzen van het speelveld zelden nog onderwerp van gesprek.

Over de auteurs

Mariëlle Wiltenburg is partner bij Dock4Advies en krijgt energie als ze samen met professionals in de zorg op zoek kan naar mogelijkheden om de zorg voor cliënten te verbeteren. Ze ziet daarbij het belang van communicatie iedere keer opnieuw en pakt dit op waar mogelijk.

Hans Kardol helpt via Cvision organisaties om de interactie tussen organisatie en hun klanten te optimaliseren in de driehoek mensen, organisatie en techniek. Hij staat met regelmaat voor de groep om trainingen te geven in gesprekstechnieken en heeft vanuit zijn projecten ook affiniteit met de zorg. Deze trainingen voor de zorg zijn geaccrediteerd door KABIZ en V&VN.

Samen zorgen Mariëlle en Hans voor een mooi palet aan expertise waarmee ze helpen organisaties te verbeteren. Mariëlle en Hans schreven eerder een artikel over het borgen van cliëntgerichte communicatie.

Afbeelding grasveld H. Hach via Pixabay

Na 35 minuten wachten ophangen bij klachtenlijn

4 mei 2021 / Hans / Geen reacties

In de Opinie en Debat bijlage van NRC schrijft journaliste Froukje Santing over haar bezoek aan haar buurtsuper. Ze voelt zich er niet prettig: “Een belangrijk deel van de klanten, net als de vakkenvullers, droegen hun mondkapjes onder hun kin of zetten helemaal geen mondkapje op.”

Eigenlijk wil ze er niet over klagen: “Niet omdat mijn klacht niet terecht was, vond ik, maar omdat ik mezelf dan uitleverde aan het onuitstaanbare kamp van moralisten. Er werd al zoveel geklaagd over dat verrekte virus en alle rimpelingen erom heen.”

Daarbij komt dat ze haar buurtsuper als multiculturele smeltkroes duidelijk een warm hart toedraagt. Dit betekent dat de frustratie hoog moet zitten, Ze besluit om te bellen met de klachtenlijn van dit supermarktconcern. Hier tekent ze de volgende ervaring op: “… , maar daar werkten vast zo weinig mensen dat ik na 35 minuten onverrichter zake ophing.” Kortom: De organisatie was niet bereikbaar voor haar klant die daar op dat moment wel behoefte aan had.

Bereikbaar zijn als basis voor een wow

In het vakgebied hebben we de mond vol van Customer Experience en een ‘Wow-ervaring’. Dit soort berichten maakt helaas inzichtelijk dat:

Het nog steeds kan voorkomen dat wachttijden oplopen tot 35 minuten;
In voorkomende gevallen – het kan immers een keer onverwacht druk zijn – er geen drukventiel/overloop is waarin de klant zijn reactie kan achterlaten;
Negatieve ervaringen makkelijk de krant halen.

In de perceptie van de klant is het gebelde nummer een klachtenlijn en geen reguliere klantenservice. Dat ze niet bereikbaar zijn en dat ze daar niet gehoord wordt is wrang ook al blijkt dat haar frustratie niet alleen de supermarktketen aangaat. Het is wel een frustratie die ze met de supermarkt wilde deden en die gaf op dat moment niet thuis om naar haar verhaal te luisteren.

Bereikbaar zijn blijft lastig

Dit verhaal haalt de krant. De ervaring leert dat mevrouw Santing die dag waarschijnlijk niet de enige geweest die onverrichterzake de telefoon heeft opgehangen. Ondanks alle techniek en digitalisering is het nog steeds een uitdaging is om de basis van klantenservice, bereikbaar zijn, op orde te hebben. Want zonder bereikbaar zijn, is er geen ruimt voor een ‘wow’ beleving.

De strijd tussen gemak en moeten

29 april 2021 / Hans / 3 reacties

Wat heb je eraan in klantcontact?

Herken je dit? Je moet eigenlijk dat ene klusje in huis doen maar hebt geen zin. Wat helpt, is als het een makkelijk klusje is wat je zo gedaan hebt en dan is een klein zetje voldoende om het daadwerkelijk te doen. En andersom: De grote uitdagende klus: je kan niet wachten tot je eindelijk een keer de tijd hebt om dat aan te pakken. Dit is gedrag dat past bij het Fogg Behavior Modell. In deze blog schets ik het model en ik laat zien hoe je het kan toepassen bij klantcontact.

Het Model: B=MAP

Het model helpt verklaren waarom mensen wel of niet in actie komen. Waarom ze wel of niet reageren op een ‘prompt’, een stimulus om iets te doen.

Eerst de formule: B = MAP. Gedrag (Behavior) ontstaat bij een juiste combinatie van de motivatie (Motivation), de mogelijkheid (Ability) en de stimulus (Prompt) die het gedrag triggert.

Als de motivatie hoog is en het gewenst gedrag is makkelijk, dan is zelfs de kleinste prompt (of stimulus of prikkel) al voldoende om iemand in beweging te zetten (rechtsboven in de grafiek). Is de motivatie gedaald tot een dieptepunt, en is wat gevraagd wordt ook nog eens heel moeilijk, dan krijg je iemand met geen mogelijkheid in beweging (linksonder in de grafiek). In het gekleurde gebied, boven de drempellijn, kan je mensen triggeren om het gewenste gedrag te vertonen, in het witte gebied zijn al je prikkels verspeelde moeite.

Ik stap er nu heel makkelijk overeen dat de uitgezonden prikkel natuurlijk wel moet worden opgepikt door de ontvanger maar dat is stof genoeg voor een andere blog.

Het mooie van modellen is dat ze vaak toepasbaar zijn op de wereld om je heen, zo laat ik zoen hoe toenemende concurrentie ervoor zorgt dat dienstverlening makkelijker wordt en hoe digitalisering drempelverlagend werkt. Als laatste schets ik hoe je het model kan gebruiken bij ‘lastige’ gesprekken bij de klantenservice.

Maatschappelijke verandering heeft invloed

Wie gebruik maakt van financiële producten moet zich legitimeren. Daarom kon het vroeger ook niet anders dan dat je op een bankkantoor langs moest om een nieuwe rekening af te sluiten. Als je er nu over nadenkt is dat best omslachtig maar ja, wie wil nu niet het gemak van een bankrekening om je salaris op te ontvangen?

Geld overmaken? Het schijnt dat dat vroeger ging met het invullen van cijfers op een stukje papier, die je vervolgens in een enveloppe moest doen en naar een brievenbus moest brengen. Ook dat klinkt nu omslachtig en dus moeilijk. We zitten dan links in het model. Toch werden die mogelijkheden gebruikt. Blijkbaar was de motivatie van de consument hoog genoeg waardoor deze dienstverlening links bovenin boven de drempellijn uit kwam.

Nu kun je als financiële dienstverlener daar niet meer mee aankomen. De klant wil gemak. Thuis gegevens invullen via website of app en snel een nieuwe rekening afsluiten en gaan gebruiken. Omdat de keuzemogelijkheden groter zijn geworden zal de motivatie om klant te worden bij een specifieke aanbieder zijn afgenomen. Daarom moet het proces van klant worden makkelijker zijn en niet meer de noodzaak hebben om in een filiaal van de bankketen langs te moeten komen.Deze stap in een klantreis is dus verschoven van linksboven naar het midden en naar rechts.

Motivatie kan groeien

Natuurlijk vraagt het scannen van een paspoort met een mobiele telefoon nog steeds om een zekere inspanning maar dat is altijd nog makkelijker dat het paspoort laten zien in een bankfiliaal. Met de toenemende keuze mogelijkheden is de motivatie om bij een specifieke bank klant te worden lager geworden dus moest de inspanning van het aanmelden opschuiven naar rechts.

Sterker nog, het aanmeld gemak kan zo maar het verschil maken in de keuze voor de aanbieder. Dit speelt zeker bij de eerste paar stappen waarin de investering die de nieuwe klant heeft gedaan laag is. Verder op in het proces mogen best de wat complexere stappen zitten omdat met het doorlopen van de eerdere stappen de motivatie onbewust groter wordt.

Stel jezelf de vraag hoe je jouw product of dienst kan aanpassen om de motivatie te verhogen (denk aan computergames die juist door hun moeilijkheidsgraad motiveren) of het gebruik juist te vergemakkelijken.

Maak het makkelijk

Stel u nu de volgende situatie voor: de klant wil een nieuwe keuken laten installeren. Bijvoorbeeld omdat de huidige gedateerd is qua kleurgebruik of omdat een nieuw kookeiland nodig is omdat van gas wordt overgeschakeld op inductie. voor mensen kan het lastig zijn (Ability = Moeilijk) om zich voor te stellen hoe de opbouw (welke kastjes waar) en kleurgebruik uitpakken in de eigen woning. Neem daarbij dat een keuken voor veel mensen een behoorlijke investering is (opnieuw Ability = Moeilijk) en je ziet de uitdaging waar een goede keukenverkoper voor staat.

Om het voorstellingsvermogen van de koper te helpen, wordt meer en meer virtual of augmented reality ingezet. Dit betekent dat een koper thuis met behulp van de smartphone de nieuwe keuken kan zien in het eigen huis. De Ability is opgeschoven naar rechts. En waar je in de echte wereld slechts een klein monster mee kan nemen van verschillende materialen voor de deurtjes kan je in zo’n app zonder moeite spelen met de verschillende materialen, kleuren en combinaties. De ability is nog verder naar rechts opgeschoven. Voor verkoper blijft nu alleen de prijsperceptie over en hiervoor zijn verschillende overtuigingsprincipes toe te passen (stof voor een andere blog). Voor inspiratie in de eigen woning, probeer de App IKEA Place maar eens uit om te zien hoe een meubel in de eigen kamer past.

Stel jezelf de vraag hoe digitalisering voor jouw dienstverlening kan helpen om het makkelijker te maken.

Het model toepassen in een telefoongesprek

Hiervoor twee voorbeelden hoe digitalisering de inspanning voor klanten verlaagt. Wat kan een medewerker die klantcontact heeft met dit model? Medewerker hebben bijvoorbeeld moeite met gesprekken waarin ze weerstand ervaren. Die weerstand betekent dat een klant iets wil, wat de medewerker niet kan leveren of dat de medewerker iets van de klant nodig heeft waaraan de klant niet mee wil of kan werken.

Je herkent het vast wel vanuit de eigen organisatie. Soms vragen klanten iets wat echt niet kan. Soms vanuit organisatorische kaders maar soms ook vanwege regelgeving. Een cliënt die morgen bij een arts langs wil komen terwijl er een wachttijd is van twee weken (organisatorisch), een beller die informatie wil vanuit een bepaald dossier waarvoor deze beller niet is geautoriseerd (regelgeving), een beller die gratis een vervangende TV/laptop/strijkbout/wasmachine wil nu zijn apparaat de geest heeft gegeven terwijl die al jaren uit de garantie is (organisatorisch). Natuurlijk kan je bij de organisatorische beperkingen kijken of deze weg te nemen zijn maar er blijven altijd situaties over waar je tegen de grenzen van wat mogelijk is aanloopt.

Standpunten herhalen

Natuurlijk, klant is koning en als dienstverlener wil je de klant graag tegemoet komen dus in veel gevallen komen de medewerkers de klant een eind tegemoet maar dan wil de klant niet mee naar dit alternatief. Wat je dan ziet gebeuren is dat zowel medewerker als klant hun standpunten gaan herhalen.

Niet willen of niet kunnen?

De eerst volgende keer dat dit gebeurt, denk dan aan het model en stel jezelf de vraag: “Waarom wil mijn klant niet mee met mijn voorstel?” Blijkbaar is de motivatie van de klant te laag in verhouding tot de inspanning die van de klant gevraagd wordt. Verken vervolgens waar de speelruimte zit. Kan je de motivatie verhogen?

Stel de TV is stuk en je hebt een heel aantrekkelijk aanbod neergelegd voor een nieuwe TV. Geld uitgeven kan moeilijk zijn voor de klant maar in plaats van te zakken met de prijs, kan je ook kijken of je de motivatie kan verhogen. Of misschien kan je andere drempels weghalen die nog niet had gezien. Misschien ziet de klant wel op het aansluiten van die nieuwe TV maar is er gene om dat te zeggen.

Iets vergelijkbaars treed op als de medewerker iets van de klant nodig heeft. Bepaalde informatie of in het incassotraject dat de klant gaat betalen. Niet betalen kan simpel gezegd voortkomen uit het niet willen (Motivatie) of niet kunnen (Ability). Het maakt nog al verschil wat de oorzaak is hoe je een gesprek aanvliegt om tot een oplossing te komen.

Vragen stellen

De uitdaging voor de medewerker is om te achterhalen waarom de klant nog onder de drempellijn zit en dit doe je door vragen te stellen en Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD) toe te passen in plaats van argumenten te herhalen.

Als duidelijk is of het gaat om niet kunnen, kan je dan als medewerker daarmee helpen? Als het gaat om niet willen? Wat kan dan helpen om de motivatie te verhogen? Door goed te snappen wat een klant beweegt (of in dit geval in beweging brengt) help je hem uiteindelijk over de drempellijn heen. In het ultieme geval doordat de klant inziet wat hij verliest als hij niet in beweging komt. Verlies vermijden is een sterke motivator.

B=MAP in klantcontact

De slogan van de belastingdienst ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker’ is een mooie samenvatting voor de uitdaging als je klantgedrag wil bereiken waarvoor het lastig is klanten te enthousiasmeren. Dingen die klanten zien als noodzakelijk kwaad in de relatie met je organisatie.

Het mooiste is natuurlijk als je naast dingen makkelijker maken ook de motivatie weet te verhogen. Dat zorgt bij klanten voor een beter gevoel en door beiden te combineren krijg je de klant sneller over de drempellijn en dat maakt het jou en de klant weer makkelijker.

Meer over het model en BJ Fogg

Het model in deze blog komt ook aan bod in het boek ‘Online invloed’ waarover ik eerder een review schreef. Het model is bedacht door BJ Fogg. “De auteur van het boek Tiny Habtis of Kleine gewoontes is dé expert op het gebied van gewoontevorming. Hij laat zien hoe je je gedrag opnieuw vormgeeft: kleine veranderingen, groot resultaat. Zijn methode is afgaande op zijn claim gebaseerd op twintig jaar onderzoek en het coachen van meer dan 40.000 mensen. Focus op dat wat je makkelijke kan veranderen, niet op dat ene moeilijke ding.”

Foto schoolborg via pixabay. Grafieken op basis van behaviormodel.org

Bladeren door citaten

26 april 2021 / Hans / Geen reacties

Bent u wel eens op zoek naar een citaat? Bijvoorbeeld om een punt wat u wilt maken te illustreren? Of om een boodschap extra zeggingskracht te geven met de woorden van een beroemdheid? Dan is het internet een onuitputtelijke bron. Alleen bladert het internet niet zo lekker als in een boek. Daarin ik kan je rustig rondkijken en je laten inspireren door uitspraken die je niet kende. Citaten laten je nadenken over een onderwerp waar je op dat moment niet gericht naar op zoek was. Al bladerend kan je associatieve brein aan het werk worden gezet wat kan leiden tot nieuwe inzichten.

Dat is precies wat het boekje Zeg dat nog eens? van Eric de Haan ook wil bereiken. Of zoals de schrijver het zelf zegt: “…omdat quote soms zomaar zicht geven op nieuwe inzichten”.

Zeg dat nog eens?

De titel laat zich verklaren door een ‘drie stappenplan’ dat de auteur aanraadt:

Zeg dat nog eens? : Sta langer stil bij de quote;
Wat zegt dat? :Wat betekent deze quote voor u of uw organisatie? Wat is de relevantie?;
Zeg nou zelf: Welke actie, doelstelling volgt hieruit voor u of uw organisatie?

De organisatie, het team of jezelf

Het boekje bevat citaten die je aan het denken kunnen/moeten zetten over de organisatie, het team of jezelf. Onder deze laatste paraplu bij het kopje bezieling treffen we Nobelprijswinnares Wisława Szymborska die voor mij op elegante wijze het stappenplan van de schrijver benadrukt:

Wat inspiratie ook moge zijn, het komt altijd voort uit een voortdurend ‘Ik weet het niet’.
Wisława Szymborska

Over de auteur

Eric de Haan schreef eerder Excelleren in Service, Service Excellence (beide met Jean-Pierre Thomassen), De Tao van Service en Integraal Klachtenmanagement (met Kees Ahaus) en is betrokken bij Stichting Service Excellence en Stichting Gouden Oor.

Het boekje is verkrijgbaar bij Bol.com en Managementboek en uitgegeven voor uitgeverij Boom.