Categorie: organisatie (Pagina 2 van 2)

Het KCC van nu: meer contacten en grotere vraag om transparantie

Met de opkomst van de verschillende kanalen verandert ook de rol van het contactcenter binnen organisaties en de noodzaak van toegang tot informatie. Begin 2020 schreef Roel van Luijk van Decos een blog over de ontwikkelingen bij klantcontactcentra met daarin een focus op lokale overheden zoals gemeenten. Deze blog kwam tot stand naar aanleiding van een vraaggesprek dat ik met hem had. Ik heb hier de eerste alinea’s opgenomen, verder lezen kunt u op de site van Deco, leverancier van een KCC-oplossing met een sterke footprint bij gemeenten.

Meer contacten en grotere vraag om transparantie

Tot een aantal jaar terug was de rol van het klantcontactcentrum (KCC) overzichtelijk. Als inwoners een vraag of klacht hadden, belden zij de gemeente of stuurden een brief. Daar zijn inmiddels verschillende digitale kanalen bijgekomen. Dit begon met internet en e-mail en is inmiddels uitgebreid met verschillende sociale media, WhatsApp en chat. Hierdoor verandert ook de route naar een antwoord.

Meer kanalen, meer contacten

Een voorbeeld: een inwoner aan de Lindelaan wil in de herfst iets doen aan de grote hoeveelheden bladeren in zijn straat. Op internet is een overzicht te vinden van de bladkorven die de gemeente gaat plaatsen. Hierop ziet de inwoner dat zijn straat niet in de planning staat. Met deze kennis belt hij de gemeente met het verzoek om er toch een te plaatsen. Een week later vraagt de inwoner via de chatfunctie op de website naar de status van zijn aanvraag.

Dat zijn drie contactmomenten die voor de klant een geheel vormen, terwijl het vroeger misschien bij een belletje bleef over de overlast van afgevallen bladeren in de straat.

Noodzaak tot transparantie

Voorheen waren de verschillende communicatiekanalen vaak aparte eilandjes, maar in dit voorbeeld kan dat niet meer. Iedere KCC-medewerker moet toegang hebben tot dezelfde informatie. Zo dient de KCC-medewerker in dit voorbeeld inzage te hebben in de planning van de groenvoorziening of misschien nog beter: de gemaakte keuzes bij de plaatsing van de bladkorven. Zo kan aan de telefoon uitgelegd worden waarom er geen korf geplaatst is in de Lindelaan.

Technisch is dat gelukkig steeds beter mogelijk. Dankzij…..

Lees na deze cliff hanger verder bij Decos

Toevoeging uit mijn koker

Dat deze transparantie ook impact heeft op de organisatie en de rol van de KCC-medewerkers heb ik uiteengezet in het artikel over supervoeding. Dit en meer is terug te vinden in de archiefkast.

Afbeelding van Free-Photos via Pixabay

De medewerker en kanaalintegratie in een klantreis

Voor koken zijn wij al jaren van het gas af. Simpelweg omdat de vorige bewoner van ons huis een mooie keuken achterliet met een halogeenkookplaat. Een van de kookzones heeft er nu de brui aangegeven en dan begint een klantreis. Een klantreis die ik graag deel omdat er elementen inzitten die inspiratie kunnen zijn om te kijken naar de service van uw eigen organisatie.

De online start

Ik begon deze klantreis met online onderzoek: Eerst de juiste landensite vinden van het A-merk van deze kookplaat. Een kleine struggle maar nog niet van invloed op mijn gemoedstoestand. De wijze waarop ze mij ondersteunen in het achterhalen van het juiste type is wel een plus. Op het apparaat staat geen zichtbare code dus met de juiste plaatjes en filters komt de juiste plaat naar boven.

En dan, de kernvraag: Is het onderdeel verkrijgbaar? Ja, het voordeel van een A-merk! Daar is de eerste plus in de klantreis. En tegen welke kosten? Slik, daar is de eerste min en waarschijnlijk een nadeel van een a-merk. Misschien dan toch maar een nieuwe plaat?

Vervangen of (laten) repareren?

Als ik de plaat vervang doe je mee met de wegwerpmaatschappij en dat stuit me tegen de borst (een tweede min). Dat een eventuele switch van halogeen naar inductie milieuwinst kan opleveren kan dit goed maken. Maar helaas, blijkbaar zijn maten in kookplatenland niet echt heel erg gestandaardiseerd en de keuzevrijheid voor een goed passende plaat in onze keuken beperkt zich tot een – 1 dus – halogeenplaat.

Onderdeel bestellen en zelf doen? Maar wat als het dure onderdeel zelf niet de oorzaak is? Toch maar een professional dan. Dan komt de volgende min: De voorrijkosten/starttarief van deze serviceorganisatie passen goed bij een A-merk en zijn niet mals. Daar zetten we ons overheen en we gaan online een afspraak maken.

Online een afspraak maken

Eerst een account aanmaken. Het waarom is onduidelijk en inderdaad een minnetje op de klantreis. Dan naar de afsprakenmodule. Adresgegevens worden gelukkig ingevuld vanuit het aangemaakte profiel. Is voor mij een hygiëne factor en dus geen reden voor een plus. Dan het tekstveld waarin je de storing kan omschrijven. Beperkt tot 100 tekens. Omdat ik graag wil voorkomen dat een monteur voor niets komt (kosten) of een tweede keer langs moet komen (ongemak) had ik graag meer ruimte voor een toelichting. Dit is weer een minnetje.

Door naar het kiezen van een tijdstip voor de afspraak en daar blijft de website hangen in Chrome, een dikke min. Switchten naar Edge, alles opnieuw invullen en daar kan ik wel een datum kiezen. Dat dit gelijk de volgende dag is, levert een dikke plus op. Een plus die finaal de grond in wordt geboord als na het aanklikken een foutmelding verschijnt “Probeer het later opnieuw of neem contact op met het Merknaam-contactcenter op telefoonnummer ….”. Daaronder een linkje naar de serviceassistent waar ik zojuist in ben vastgelopen. Wrijf deze dikke min er nog maar een keer in. Hier gaat de integratie binnen de website al spaak.

Toch maar bellen

Het is drukker dan normaal dus ik mag even wachten. Daardoor hoor ik herhaaldelijk dat een afspraak binnen een paar minuten is gemaakt via de website. U raadt het al. De consument in mij voelt een dikke min. Als servicedesigner wil ik het wel goedpraten: “Ach, het zal vaak goed gaan dus voor de meerderheid van de bellende consumenten is dit een logische melding” en “Het bedrijf kon ook niet zien dat ik het net online probeerde toch?”

Niets is minder waar want op het moment dat ik een zeer voorkomende medewerker aan de telefoon heb (een plus dus) blijkt dat het bedrijf wel degelijk aan klantherkenning doet. Ik heb het niet gevraagd maar vermoedelijk op basis van mijn telefoonnummer. Hoe ik weet dat ze klantherkenning toepassen? De medewerker geeft aan dat hij mijn adres voor zich ziet waarbij hij zijn tong kan breken over onze straatnaam op zijn scherm. Dan is het toch jammer dat ik de wachtrij de melding over de website moest aanhoren. De zeer prettige medewerker maakt hier een hoop goed.

Herhaling van zetten

Jammer genoeg gaat de integratie ook niet zo ver dat het ingegeven type-nummer, onderdeelnummer en klachtomschrijving voor de medewerker beschikbaar is. Waar de medewerker een slag om de arm houdt of het onderdeel voorradig is, had ik net online het onderdeel nog in mijn winkelwagentje kunnen leggen. Ook dit is niet consistent en voelt als een herhaling van zetten.

De medewerker vraagt onvoldoende door en koppelt niet terug welke kookzone precies kapot is. Dit doet de vraag oppoppen of de monteur bij zijn bezoek wel de juiste vervangende onderdelen bij zich heeft in de auto. Op de tegenstrijdigheid dat de medewerker twijfelt of het onderdeel voorradig is en mijn opmerking dat het wel in de webshop staat, gaat de medewerker niet in en laat een knaagje achter of ze wel hun zaakjes goed op orde hebben qua onderdelen beheer.

En nu wachten op de monteur

Dan komt het moment van de afspraak. Helaas kan de monteur pas over twee weken. Daar staat tegenover dat de medewerker – had ik hem al een plus gegeven voor voorkomendheid – op mijn opmerking over een reset van de kookplaat nog even deze procedure doorneemt en adviseert deze nog een keer zorgvuldig te doorlopen (plus). Mocht dit soelaas bieden kan ik namelijk de afspraak kosteloos afzeggen (plus). Inmiddels heb ik dit gedaan en helaas, het defect blijft optreden. Dus nu zijn we in blije afwachting van het bezoek van de monteur.

U ziet, het beeld in deze klantreis schommelt nogal op en neer en de pluszijde is grotendeels terug te voeren op de kwaliteit van de klantenservicemedewerker. Ik ben benieuwd hoe dat over twee weken gaat als de monteur daadwerkelijk langs komt. Voor nu is het voordeel van de twijfel.

De tips

Tussen de regels door kunt u bij de kanttekeningen bedenken hoe dit ook anders had gekund. Hier breng ik een vijftal suggesties samen en formuleer ik ze generiek zodat ze gelijk toepasbaar zijn in uw eigen organisatie. Ook ziet u dat, waar de medewerker in deze klantreis als een goede ervaring neerzet nog potentie in het gesprek onbenut blijft:

1)    Nudge bezoekers naar jouw doel: In dit voorbeeld wil de organisatie een klantprofiel. In plaats van dit afdwingen, had dit ook gekund door klanten te laten beginnen met hun melding waarin dezelfde informatie wordt gevraagd maar met op dat moment voor de klant een duidelijk doel: Het maken van de afspraak.

2)    Zorg dat de klant zijn ei kwijt kan: In dit voorbeeld gaat het over online. Geef de klant voldoende ruimte voor zijn verhaal maar dit gaat ook op voor een telefoongesprek of chat. Denk niet te snel dat je alles wel weet en naar de oplossing kan. De klant zijn verhaal laten doen zorgt, om te beginnen, voor een beter gevoel bij de klant, Het verwerken van dit verhaal kost misschien meer tijd maar daar staat tegenover dat het mogelijk fouten of onvrede in het vervolg van het proces voorkomt. Ook levert het nog eens extra inzichten die, als je die goed weet te benutten, voordeel kunnen opleveren voor de organisatie.

3)    Benut de contacthistorie als u de klant heeft herkent om de dienstverlening ter personaliseren. Concrete voorbeelden uit deze blog:

a.     Gebruik de context van het surfgedrag bij het opmaken van foutpagina’s om de foutmelding op maat te maken. Kan dit technisch niet? Onderzoek dan in welke gevallen dit soort fouten optreden en wat dan de meest klantvriendelijke verwijzing is;

b.     Als de klant herkend is, laat dan merken hoe de klant herkend is: “Ik zie dat u net online een profiel heeft aangemaakt…” en “Wat is de reden dat u ons belt?” waarmee je niet alleen vraagt naar de direct aanleiding maar ook een voorzet doet om door te vragen waarom de klant zijn vraag niet online heeft afgemaakt. Dit is een voorbeeld van de klant zijn verhaal laten doen en kan helpen de site te verbeteren. Als het nummer is herkend vanuit een verder verleden: “U telefoonnummer is herkend van een reparatie van een paar jaar geleden…”. Hier sorteer je voor op het controleren of het adres nog actueel is (zie volgende tip) maar geeft je ook de kans om te informeren naar de ervaring toen (als je dit net kan terugzien in de contacthistorie);

4)    Wees transparant, maar voorkomen een datalek: De voorbeelden uit bovenstaande tip scheppen duidelijkheid over de wijze hoe de organisatie in dit voorbeeld de beller heeft herkend. Deze transparantie helpt in het creëren van vertrouwen. Hier zit een risico als het nummer gebruikt wordt naar aanleiding van de eerdere reparatie. Telefoonnummers veranderen nog wel eens van eigenaar. Om dit te controleren, en tegelijk de adresgegevens te checken, kan de medewerker beter vragen om de straatnaam: “Ter controle, wat is uw adres zodat ik kan controleren of ik hier het juiste adres voor me heb?”

Tot slot

Wilt u een dergelijke analyse van uw eigen dienstverlening of meer tips voor uw medewerkers zodat ook die het verschil kunnen maken? Zoals u ziet vertel ik met plezier over het stroomlijnen van dienstverlening en natuurlijk zoek we samen naar de voordelen voor uw organisatie dus neem gerust contact op.

Afbeelding: cottonbro via Pexels

Klantinteractie levert supervoeding voor business

DUURZAAM KLANTCONTACT VRAAGT OM GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS

Duurzame klantinteractie heeft toegevoegde waarde voor klant en organisatie; dat maakt klantinteractie een strategisch vraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat elke organisatiefunctie deze waarde optimaal benut? Welke rol vervult het klantcontactcenter hierin? Hoe komt deze waarde vanuit het KCC vruchtbaar in de organisatie? Dit is een grote uitdaging voor directie, HRM en KCC-managers. Dit vraagt om een vernieuwing van visie en samenwerking.

Dit artikel verscheen al in 2014 in CCM en schreef ik samen met Saskia Haafkes en Louise Arnold Bik. Ik zie dat het nog steeds relevant is om stil te staan bij de positie van de klantcontactafdeling in organisaties, daarom dat ik het artikel met plezier nog een keer onder de aandacht breng. 

KLANTCONTACTCENTRA AAN DE BUITENKANT

Gedurende lange tijd leek de rolverdeling helder. Organisaties leverden producten en diensten; ze maakten de markt en prospects bekend met het aanbod. Customer servicecenters ontstonden. Bij grotere bedrijven gingen klantcontactcenters een brugfunctie vormen tussen het bedrijfsdomein en het klantendomein. Echter, deze klantcontactcenters zetelen nu veelal aan de buitenkant van organisaties of ze zijn uitbesteed. Ieder zijn vak; het klantcontact is nou eenmaal niet de kerncompetentie van ieder bedrijf. Dat kwalitatief goed klantcontact van levensbelang is voor de omzet, dat is overduidelijk. Toch is de waarde van het klantcontact als toekomstige levensader van de organisatie nog onderschat en zelden weerspiegeld in een visie op de strategische betekenis ervan. Het klantgedrag verandert momenteel in rap tempo. Multichannel gedrag om informatie te verzamelen rukt op. Daarom moet het resultaat bij real-time klantcontact, die van de zelfwerkzaamheid op internet overtreffen: in deskundigheid, maatwerk én de kwaliteit van de interactie. Deze verschuiving legt niet alleen druk op het KCC, maar – minstens zoveel – op de directie. Per slot van rekening leven programma’s als Radar en Kassa van geëscaleerde mismatches tussen klantverwachtingen en aangeboden oplossingen. Dan schuiven directieleden of hun woordvoerders aan tafel en we signaleren direct hoe een bestuur zich met haar KCC verbindt.

KCC-MEDEWERKER IN SPAGAAT

Dat bedrijven klantcontactcenters opvoeren als kostenpost en managen met KPI’s die vooral efficiëntie en verkoopeffectiviteit meten, betekent gemiste kansen. Zeg nou zelf, hoe vaak maakt u als klant mee dat een contactcentermedewerker u bedankt voor uw (niet-oplosbare) klacht en u naderhand bericht over hoe de klacht is verwerkt in product- of serviceontwikkeling van de organisatie? Bij uitblijven van waarderende respons, hoe gemotiveerd bent u nog om uw klacht of idee nog eens te ventileren bij dit bedrijf? Helaas…. de medewerker wordt niet gewaardeerd voor ‘zicht op kansen’, maar afgerekend op harde doelstellingen als gespreksduur en conversie. Mocht de medewerker wél kansen zien, dan heeft hij meestal geen zicht gekregen op de kanalen binnen de organisatie waarmee de suggestie in vruchtbare aarde landt. Kortom: medewerkers worden meer ingezet als ‘soldaat’ dan als ‘spin in het web’.

EEN VOORBEELD
De politie heeft al lang begrepen dat uitwisseling met de klant (lees burger) enorme toegevoegde waarde heeft voor het succes van het politiewerk. De grote vraag was: wanneer blijven burgers onraad melden? Jawel, als ze weten dat die melding serieus is genomen en in actie is omgezet. Bijvoorbeeld, met een keiharde landelijke doelstelling van 100 procent terugmelding bij aangifte woninginbraak wist de politie binnen korte tijd deze flink te benaderen, onder meer door terugbellen naar de melder, door de bijrijder onderweg naar een melding. Zo lag het percentage terugmelding bij woninginbraken, overvallen en straatroven in Oost Nederland in de eerste maanden van 2014 op 86 procent

KLANTEN BIEDEN STRATEGISCHE WAARDE

Steeds minder bestaat ‘dé klant’ bij klantcontact en is maatwerk nodig. Dat vraagt van medewerkers dat ze situationeel reageren op de individuele uitingen van iedere klant. Aldus krijgen klantinteracties de kwaliteit van persoonlijke ontmoetingen. Een klant ervaart allereerst dat de medewerker goed luistert en de behoeften erkent. Vervolgens ontstaat een verdiepend contact over de precieze wensen van de klant en mogelijke oplossingen. Via de creatieve inbreng van de medewerker krijgt de klant een aanbod dat werkelijk aansluit. Bij de klant en de medewerker ontstaat een gevoel van meerwaarde, voldoening en een persoonlijke band. Op zich niets nieuws. Wel is nieuw dat organisaties zich bewust worden dat klanten strategische waarde kunnen toevoegen. De organisatie ontvangt gratis input voor productontwikkeling, klachtenvermindering en dergelijke. Hiervoor dient de organisatie in staat te zijn het belang van deze wisselwerking te erkennen, de klantsignalen vruchtbaar te benutten en aan de klant terug te koppelen.

EEN VOORBEELD
Een vlaggenproducent kreeg nieuw elan door voor evenementen niet slechts vlaggen te leveren, maar – vooral – ook te zorgen dat de vlaggen tijdig op de juiste plekken wapperen. Zo’n idee ontstaat alleen door goed te luisteren tijdens klantcontact. In dit geval werd opgepikt dat een evenementorganisatie het nog een hele klus vindt om te zorgen om al die vlaggen stormvast op de juiste plekken te bevestigen en later weer te verwijderen. Nu koopt de klant geen vlaggen, maar uitgebreide dienstverlening.

GEZAMENLIJKE ZOEKTOCHT GEEFT VOLDOENING

Belangenscheiding tussen organisatie en klanten lossen op bij goede wisselwerking. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang met verschillende rollen, kwaliteiten en deskundigheden. Booking.com en Tripadvisor gaan hierin een stap verder door bun business te doorspekken met informatie van klanten volgens het principe ‘klanten adviseren klanten’. Dit platform geeft hotels en reisorganisaties een uitgelezen kans voor klanteninteractie door individuele signalen serieus te nemen én de betreffende klanten te waarderen voor hun input. Ook een klacht is een aanleiding voor een gezamenlijk zoektocht naar oplossingen voor nu en in de toekomst. Dit kan zoveel persoonlijke voldoening geven dat de betreffende klant een sterkere loyaliteit aan deze organisatie ontwikkelt. “Als ik me als klant werkelijk een serieuze gesprekspartner voel, dan stap ik toch niet naar Radar…”

HET KCC ALS STUWMEER OF FIJNMAZIG IRRIGATIESYSTEEM

Kijk naar het traditioneel georganiseerde klantcontactcenter als naar een stuwmeer: informatie komt geconcentreerd binnen. Via de juiste kanalen en timing wordt informatie doorgegeven aan de betreffende functies (sales, marketing, R&D, financiën, et cetera). Het is goed mogelijk om deze processen te structureren. Ook in deze traditionele vorm kan het KCC vitale voeding voor de hele organisatie verzamelen en distribueren. In de praktijk gebeurt dat maar mondjesmaat. Hoeveel ideeën sneuvelen tussen klantcontact en directie? Een KCC-manager in de financiële wereld verzuchtte dat het frustrerend is hoe weinig veelbelovende ideeën in andere delen van de organisatie opgepakt worden.

Wij pleiten voor een fijnmazig irrigatiesysteem waarbij uitwisseling met klanten in alle krochten van de organisatie ontstaat. De eerste suggesties en contacten kunnen via de stuwfunctie van het klantcontactcenter komen. In alle organisatieonderdelen worden de signalen opgepikt om ermee aan de slag te gaan. Daarbij hoort ook vervolginteractie en terugkoppeling naar de klanten. Een zelfbewuste en transparante organisatie laat zien waar ze met volle inzet aan werkt en vraagt externe belanghebbenden, zoals klanten, om input. Klanten zorgen dus voor voedsel voor de organisatie en de organisatie voedt de klanten. De beheersing kan niet meer op de oude manier. De contacten met klanten zijn meer organisch. Dat maakt dat een stevig kader van groot belang is. Overal in de organisatie moeten mensen een helder beeld hebben van het bedrijfskader (missie, drijfveren, kwaliteiten). Binnen dat kader vindt klantinteractie plaats en wordt de input daaruit verwerkt.

KCC MEDEWERKER ALS SPIN IN HET WEB

Duurzaam klantcontact vraagt om gemotiveerde KCC-medewerkers die bewust willen bijdragen aan het langetermijnbelang van hun bedrijf. Sterker nog, ze begrijpen dat ze een cruciale schakel vormen tussen organisatie en de klant van de langere termijn. Deze medewerkers kunnen klantcontact constructief opbouwen én de klantsignalen commercieel vertalen. Zij schatten de klantboodschap op waarde, begrijpen hoe urgent dit is en waar deze informatie in welke vorm naartoe moet. Ze zijn senior genoeg om de klanten te waarderen voor hun ideeën, deskundigheid en dergelijke. Vervolgens is het hun taak – en bevoegdheid om medewerkers van andere functies te betrekken. Overal in de organisatie dient deze inzet te worden gewaardeerd.

VERANDERENDE COMPETENTIES EN
DRIJFVEREN

Het hierboven geschetste beeld van gemotiveerde KCC-medewerkers vraagt om uitbreiding van competenties van de medewerkers en leidinggevenden. Nodig zijn medewerkers die betrokken en gedreven zijn om elk klantcontact als kans zien om waarde toe te voegen. Zo’n medewerker is in staat om het gezicht van de organisatie te zijn (lees;flexibel, inlevingsvermogen, zelfstandigheid, flexibel en klantgericht). Het vraagt om luisteren tussen de regels en gespitste oren om behoefte en oplossingsidee van de klant op te pikken. Aangezien deze medewerker actief de suggesties van de klant incasseert en verder door de organisatie leidt, vraagt dit om initiatief, samenwerking, overtuigingskracht en organisatievermogen. Een KCC-medewerker die op basis van een telefoongesprek een taart stuurt naar een klant – als onverwacht en passend gebaar om te laten zien dat de uitwisseling op waarde wordt geschat – toont lef en initiatief. En dat kan alleen met de vanzelfsprekendheid van ruimte, vertrouwen en ondersteuning binnen de heldere kaders gegeven door leidinggevenden. Ook verschuiven de competenties van KCCmanagers op de volgende punten. Van het meten en beheersen van efficiëntie naar het managen van een bijdrage aan langetermijndoelstellingen voor duurzame ontwikkeling. Het betekent ook: formuleren van nieuwe doelstellingen en de meetinstrumenten. Van het voorschrijven van duidelijke taken en bevoegdheden naar het delegeren en coachen van de medewerkers op het nemen van juiste beslissingen. De manager zal medewerkermotivatie gaan mobiliseren om de passie voor de wisselwerking tussen klant en medewerker te versterken. Verder intensiveert de samenwerking met bestuurders en andere organisatieonderdelen. De KCC-leidinggevende vervult een essentiële verbindende rol in het verfijnen van het irrigatiesysteem van klantinformatie richting alle onderdelen van de organisatie.

UITDAGINGEN VOOR HRM EN DIRECTIE

Dit alles kan alleen met volledige support van de directie waar deze manier van klantencontact wordt vertegenwoordigd en waar de inzet van de nieuwste technologische middelen vanzelfsprekend is. De grote uitdaging voor directie en management zit in de vertaling van de organisatiekaders naar richtlijnen voor waarde-uitwisseling met de klant die begrijpelijk en werkbaar is voor de KCC-medewerker. Zo is het een bestuurlijke verantwoordelijkheid om vast te stellen hoe en op welk moment de klant zijn terugkoppeling ontvangt. De boodschap over ‘why we exist’ van de organisatie naar klanten is fundamenteel voor dit kader. Deze organisatie-ambitie vormt de aantrekkingskracht voor klanten en medewerkers en is dus de basis voor hun waarde-uitwisseling. En het vraagt om bestuurlijk lef, want sturen op kortetermijn-KPI’s werkt niet meer. Pas op de langere termijn is het succes meetbaar, bijvoorbeeld door minder gebruiksvragen, grotere merkbeleving en omzetstijging. Een andere grote uitdaging is de ontwikkeling van het fijnmazige irrigatiesysteem waarin klantuitwisseling, direct of via KCC, landt bij andere medewerkers. Faciliteren, coachen en het waarderen van succesvolle klantinteracties overal in het bedrijf, zijn sleutels voor een organisatieontwikkeling waarin de klant gevoed wordt door de organisatie en de klant de organisatie voedt. Uiteindelijk is het een omslag voor de hele organisatie. Het KCC heeft hierbinnen een waardevolle plek en de KCC-medewerker neemt de regie.

***

Meer lezen? Kijk ook eens hoe je de klantenservice vitaal houdt door de klantenservice ‘te strechen’.

Foto boven bericht door Karolina Grabowska via Pexels
Nieuwere berichten »

© 2024 Begin bij de klant

Thema gemaakt door Anders NorenBoven ↑